10 Best Practice Tipps für die Einrichtung von Inhouse-Strategieberatungen

Donnerstag, 26. November 2015

Traditionelle Strategieberatungen wie die Boston Consulting Group, McKinsey, Bain und Roland Berger bieten ihren Kunden mit ihrem umfassenden Branchen- und Spezialwissen sowie ihrer Unabhängigkeit und Objektivität einen entscheidenden Mehrwert, der ihnen dabei hilft, bessere Unternehmensstrategien zu entwickeln und umzusetzen. Allerdings lassen sie sich ihre wertvollen Dienste auch teuer bezahlen.

Es überrascht daher nicht, dass sich viele Großunternehmen und größere Mittelständler in Deutschland längst nach einer kostengünstigeren Alternative zu externen Dienstleistern umgeschaut haben. Allianz, Bayer, BASF, Commerzbank, Deutsche Telekom, E.ON, Merck, RWE oder Volkswagen etwa haben in den vergangenen Jahren professionelle Inhouse-Beratungen eingerichtet, die dem Top-Management als zentrale Ansprech- und Sparringspartner bei wichtigen strategischen und operativen Fragestellungen dienen. Nicht wenige von ihnen beschäftigen mehrere Dutzend Mitarbeiter weltweit und bieten ein umfassendes Serviceangebot an. So beschreibt beispielsweise die Commerz Business Consulting GmbH (CBC) ihre Aufgabe mit den Worten:

„Unsere Kunden erhalten von uns eine ganzheitliche Beratung, von der strategischen Ausrichtung bis zur Umsetzung. Was unsere Kunden an CBC schätzen? Wir sind Kenner der Bank gepaart mit hoher Beratungskompetenz.“

Die oben genannten Unternehmen sind allesamt Mitglieder des 2008 gegründeten Netzwerks Inhouse Consulting – Dichter dran, dem mittlerweile 31 führende deutsche Unternehmen angehören und das es sich zur Aufgabe gestellt hat, das Arbeitsfeld Inhouse Consulting einer breiteren Öffentlichkeit nahe zu bringen, den Nachwuchs zu fördern und Erfahrungen untereinander auszutauschen.


Vorteile von Inhouse-Strategieberatungen

Neben dem Kostenargument werden bei der Entscheidung, konzerneigene Inhouse-Beratungen einzurichten, auch andere Aspekte eine Rolle gespielt haben. So wird in der einschlägigen Fachliteratur (Niedereichholz, 2000; Heuermann & Herrmann, 2003; Galal et al, 2010; Bartscher & Stöckl, 2011; u.a.) übereinstimmend gleich eine ganze Reihe von Vorteilen angeführt, die interne Beratungsteams gegenüber externen Consultants mit sich bringen:

  • Sie verfügen über betriebsspezifisches Fachwissen, das auch nach Abschluss des Beratungsprojektes erhalten bleibt.
  • Sie haben gute Kontakte im Unternehmen und kennen die informellen Entscheidungsträger auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen.
  • Sie sind mit der Unternehmenskultur (Normen, Werte, Rituale) sowie den internen Rahmenbedingungen bestens vertraut, wodurch sie effizienter und schneller Lösungsvorschläge erarbeiten und umsetzen können.
  • Sie nehmen eine wichtige „Prozesstreiberfunktion“ wahr und sorgen für Kontinuität in der Umsetzung, indem sie laufende Projekte kontinuierlich begleiten und vorantreiben. Externe Berater, die meist nur über kürzere Zeiträume beauftragt werden, können einen solchen umfassenden Implementierungsservice nicht leisten.
  • Sie sind auf Zuruf verfügbar.
  • Sie haben ein langfristiges Interesse am Unternehmenserfolg statt nur auf kurzfristige Erfolge zu schielen.
  • Ihre Zugehörigkeit zum Unternehmen trägt dazu bei, die Akzeptanz unter den Mitarbeitern zu erhöhen, stetigen Wissenstransfer zu fördern und realistischere Einschätzungen von Möglichkeiten und Grenzen zu schaffen.
  • Sie nehmen eine wichtige HR-Funktion wahr, indem sie helfen, neue Top-Talente zu gewinnen, zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden.
  • Sie gewährleisten eine bessere Geheimhaltung bei sensiblen strategischen Fragen.
  • Ihre laufenden Kosten sind geringer, da die Einarbeitungszeiten bei neuen Projekten kürzer sind und Entscheidungen in der Regel schneller getroffen werden.

Aber was gilt es bei der Einrichtung von internen Strategieberatungen zu beachten, damit sie ihrer Aufgabe auch bestmöglich nachkommen können?


Best Practices

In einem aktuellen Harvard Business Review Artikel raten Malte Bernholz und Andrew Teng—gegenwärtiger bzw. ehemaliger Leiter der Corporate Consulting Group von EMC2—internen Strategieberatungen dazu, „als professioneller Dienstleister innerhalb des Unternehmens zu operieren, ein Geschäftsmodell zu definieren und unerbittlich in dessen Umsetzung zu sein.“ Konkret machen sie neun Erfolgsfaktoren für die Einrichtung interner Consulting-Teams aus:

  • Ziele und Umfang klar definieren. Nur so lassen sich Prioritäten sinnvoll setzen und Erfolg richtig messen.
  • Selbstverständnis als Dienstleister. Jeder im Unternehmen sollte als „Kunde“ wahrgenommen und behandelt werden. Das bedeutet zum einen, dass das Beratungsteam nicht auf zentrale Weisung der Unternehmensführung hin agieren, sondern unabhängig die Bedürfnisse der internen Projektträger bedienen sollte. Zum anderen sollten diese die freie Wahl haben, mit welchen Beratern—intern oder extern—sie zusammenarbeiten möchten. Konkurrenz belebt das Geschäft!
  • Finanzielle Eigenständigkeit. Kosten sollten vollständig den „Kunden” in Rechnung gestellt werden. Idealerweise sollten die „Kunden“ vor Projektbeginn zustimmen, dass die „Gebühren“ aus ihrem Budget gedeckt werden. Dies zwingt sie auch dazu, ihre Beratungsanfragen zu priorisieren. Bernholz und Teng geben an, dass die Kosten ihres Beratungsteams um das Vier- bis Sechsfache unter den Sätzen der großen drei Consulting-Firmen (McKinsey, Bain, Boston Consulting Group) liegen.
  • Nur klar definierte Projekte annehmen. Der Zeitpunkt für Beginn und Fertigstellung des Vorhabens sollte ebenso festgelegt sein wie die zu liefernden Arbeitsergebnisse.
  • Kundenerwartungen übertreffen. Um auch langfristig erfolgreich sein und der Konkurrenz externer Strategieberatungen die Stirn bieten zu können, so Bernholz und Teng, reicht es nicht aus, lediglich das zu liefern, was von den Kunden erwartet wird. Es bedarf vielmehr einer „Kultur der Übererfüllung” (“culture of over-achievement“). Diese lässt sich durch eine Reihe von Maßnahmen fördern, wie der Definition von explizierten Werten, dem regelmäßigen Einholen von Kundenfeedback, der Ermunterung eines offenen Meinungsaustausch unter Teammitgliedern, Trainingsprogrammen, wettbewerbsfähigen Gehältern und gut strukturierten Karrierewegen mit klar formulierten Erwartungen auf allen Ebenen.
  • Gewinnen von Spitzenkräften. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist das Vorhandensein „einer starken Value Proposition und einer erstklassigen Rekrutierungsmaschine”. Teammitglieder sollten die Möglichkeit haben, unmittelbar mit dem Top-Management in Kontakt zu treten, einen realen Einfluss auf die Unternehmensstrategie auszuüben und nach einer gewissen Zeit andere Managementrollen in den unterschiedlichsten Bereichen des Unternehmens übernehmen zu können. Außerdem sollten sie selbst stets einen guten Teil ihrer Arbeitszeit in die Rekrutierung neuer Teammitglieder investieren.
  • Einsetzen eines “Office Development” Teams. Anders als die großen externen Consulting-Firmen, verfügen interne Strategieberatungen in der Regel nicht über ein riesiges Heer an Supportkräften, die sich um Recherchen, Wissensmanagement, das Erstellen von Präsentationen, Personalrekrutierung, Training etc. kümmern. Bernholz und Teng raten deshalb dazu, ein spezielles „Office Development“ Team zusammenzustellen, das sich diese Aufgaben teilt und dem auch Berater angehören. Wenngleich dies natürlich Mehrarbeit bedeutet, erhalten die Teammitglieder auf diese Weise die Chance, die Arbeitsabläufe und die Kultur der Abteilung aktiv mitzugestalten.
  • Erfolg messen. Bernholz und Teng schlagen hierzu die kritische Beantwortung der folgenden vier Fragen vor: 1) Arbeiten wir an Projekten mit dem größten Business-Impact für unser Unternehmen? 2) Wie zufrieden sind unsere Kunden mit unserer Dienstleistung? 3) Wie hoch ist unsere Produktivität? Werden unsere Dienste in ausreichendem Maß in Anspruch genommen? 4) Schaffen wir es, die Ausgaben des Unternehmens für externe Beratungsleistungen zu reduzieren?
  • Anerkennen, was man nicht leisten kann. In bestimmten Situationen ist es ratsam, sich doch Hilfe von außen zu holen. Hierzu gehören Krisenmanagement, Situationen, in denen tiefgreifende Fachkompetenz in speziellen Funktionsbereichen benötigt wird, oder wenn es darum geht, Erkenntnisse publik zu machen.


Ergänzend bleibt dieser Liste hinzuzufügen, dass interne Strategieberatungen auch über geeignete Tools verfügen sollten, die ein effektives und effizientes Informationsmanagement sowie einen offenen Informationsaustausch unter allen Strategieverantwortlichen ermöglichen. Nicht zuletzt kann durch ein solches Werkzeug viel Zeit, beispielsweise für die Erstellung von PowerPoint Präsentationen und Reports, eingespart werden, die die Consultants dann für den kreativen Part ihrer Arbeit nutzen können.


 

Literatur

Bartscher, T., & Stöckl, J. (2011). Veränderungen erfolgreich managen: Ein Handbuch für Change-Manager und interne Prozessberater. Freiburg: Haufe.

Bernholz, M., & Teng, A. (September 2015). Why and How to Build an In-House Consulting Team. Harvard Business Review. https://hbr.org/2015/09/why-and-how-to-build-an-in-house-consulting-team

Galal, K., Richter, A., & Steinbock, K. (2010). Inhouse-Beratung in Deutschland – Ergebnisse einer empirischen Studie. In: Moscho, A., & Richter, A. (Hrsg.). Inhouse-Consulting in Deutschland. Markt, Strukturen, Strategien. Wiesbaden: Gabler. S. 11–30.

Heuermann, R., & Hermann, F. (2003). Unternehmensberatung - Anatomie und Perspektiven einer Dienstleistungselite: Fakten und Meinungen für Kunden, Berater und Beobachter der Branche. München: Vahlen.

Niedereichholz, C. (Hrsg.). (2000). Internes Consulting: Grundlagen, Praxisbeispiele, Spezialthemen. München: Oldenbourg.