Gestaltung von Geschäftsmodellen als Schlüssel zum Erfolg – Das 7-K-Prinzip von Horváth & Partners - Ein Gastbeitrag von Christiane Wilkins, Horváth & Partners

Montag, 28. April 2014

Immer mehr Unternehmen müssen feststellen, dass es für den langfristigen Erfolg nicht mehr ausreichend ist, Produkte und Dienstleistungen mit überragenden Eigenschaften anzubieten. Zu schnell können diese von Wettbewerbern imitiert werden. Unternehmen, denen es dagegen gelingt, ihre Angebote in ein überzeugendes Geschäftsmodell einzubetten, das konzeptionelle und umsetzungsbasierte Unterscheidungsmerkmale in sich vereint, können zu Strategie-Champions ihrer Branche aufsteigen.

Entschlüsselung der Genetik von Geschäftsmodellen

Im Rahmen der Gestaltung von Geschäftsmodellen arbeitet Horváth & Partners seit Jahren mit dem eigens entwickelten 7-K-Prinzip. Die gesammelten Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis zeigen, dass sieben Dimensionen systematisch analysiert werden, um die Wesensmerkmale einer Organisation und ihr Zusammenwirken zu durchleuchten.

Horvath Abb1 
Abb. 1: Das 7-K-Prinzip von Horváth & Partners

  • Strategischer Kern: Im Fokus des strategischen Kerns steht die Fragestellung, welche Leistungen (Produkte und Services) das Unternehmen in welchen Ländern an welche Kunden vertreibt.

  • Kundenwahrnehmung: Die Kundenwahrnehmung fokussiert auf jene Gestaltungsfelder, die sich insbesondere im Kopf, d.h. in der Wahrnehmung der Kunden abspielen. Dazu gehören markenbezogene Nutzenversprechen, die Positionierung am Markt sowie die Art der Markennutzung inklusive der eingesetzten Kommunikationsinstrumente.

  • Kundenschnittstelle: Die Kundenschnittstelle umfasst jene Entscheidungen, welche die direkte Interaktion mit dem Kunden bestimmen. Dazu zählen Vertriebskanäle, das Ertragsmodell (also die Klärung, wofür der Kunde überhaupt bereit ist, zu zahlen), Formen der Kundenbindung (z.B. über Verträge, Bonusprogramme oder persönliche Beziehung) sowie die Ausgestaltung des Kundendienstes.

  • Wertkette: Die Wertkette adressiert die Art der Leistungserbringung. Hinterfragt werden die Leistungstiefe, bestehende Leistungsstandorte und deren Vernetzung sowie eingesetzte Leistungsverfahren.

  • Kooperationspartner: Im Rahmen dieser Dimension des Geschäftsmodells wird festgelegt, mit wem das Unternehmen in welcher Form kooperiert. Neben der Zusammenarbeit mit Zulieferern spielen auch Allianzen sowie Beteiligungen (bis hin zu M&A-Aktivitäten) eine wichtige Rolle.

  • Konzepte für die Zukunft: Im Mittelpunkt dieses Gestaltungsfelds steht die Analyse der Innovationsschwerpunkte, die Definition der Innovationsdynamik im Sinne des Timings von Innovationen (z.B. „first mover“ versus „early follower“) sowie Entscheidungen in Bezug auf die Innovationstiefe und damit die Beantwortung der Frage, ob externe Partner in die verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses eingebunden werden.

  • Humankapital: Die Geschäftsmodellkomponente Humankapital stellt die Personal- und Wissensstruktur des Unternehmens sowie Gestaltung der Unternehmenskultur in den Mittelpunkt.


Fünf Schritte zur Weiterentwicklung des bestehenden Geschäftsmodells

Wie Produkte, haben Geschäftsmodelle einen Lebenszyklus. Sie sollten daher regelmäßig hinsichtlich ihrer konzeptionellen Stärke hinterfragt werden. Das fünfstufige Vorgehensmodell von Horváth & Partners erlaubt es, die Stellschrauben zu finden, an denen gedreht werden muss, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein.

Schritt 1: Beschreibung des bestehenden Geschäftsmodells

Im Fokus des ersten Schritts steht die Beschreibung der einzelnen Dimensionen des aktuellen Geschäftsmodells und ihr Zusammenwirken. Dabei stellt das 7-K-Prinzip in Form einer Checkliste sicher, dass alle relevanten Bestandteile des Geschäftsmodelles identifiziert und strukturiert dokumentiert werden und keine blinden Flecken entstehen.

Schritt 2: Analyse des bestehenden Geschäftsmodells

In einem zweiten Schritt werden die einzelnen Dimensionen des aktuellen Geschäftsmodells einem Stresstest unterzogen. Auf Basis der Ergebnisse der strategischen Analyse gilt es dabei zu klären, ob das bestehende Geschäftsmodell auch in Zukunft eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung ermöglicht.

Schritt 3: Weiterentwicklung des Geschäftsmodells durch Entwicklung neuer Ideen

Die Identifikation von Entwicklungsmöglichkeiten, um die konzeptionelle Stärke des bestehenden Geschäftsmodells nach vorne zu bringen, steht im Fokus des dritten Schritts. Hierbei gilt es die unterschiedliche Ideenquellen zu nutzen, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen: Die Kreativität der Mitglieder der Organisation, Impulse von Kunden, Lieferanten und anderen Partnern sowie Ansätze von Wettbewerbern und branchenfremder Unternehmen. Im Anschluss an die Ideengenerierung gilt es die erfolgversprechendsten Vorschläge zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodells auf der Grundlage qualitativer und quantitativer Kosten-/Nutzenbetrachtungen zu identifizieren und deren Konsistenz sicherzustellen. Ergänzen sich die priorisierten Ideen und führen das Unternehmen in Summe zum Erfolg oder bestehen Widersprüche, die eliminiert werden müssen?

Schritt 4: Bewertung des angestrebten Geschäftsmodells

Nach der Dekomposition des aktuellen Geschäftsmodells und Priorisierung von Weiterentwicklungsbedarfen, gilt es die finanziellen und nicht finanziellen Auswirkungen des angestrebten Geschäftsmodells zu bewerten. Wird das überarbeitete Geschäftsmodell profitabel sein? Ist dem Unternehmen die Umsetzung der Geschäftsmodellanpassungen zuzutrauen? Liegen die dafür notwendigen Kompetenzen vor?
Die Untersuchung der Wirtschaftlichkeit der priorisierten Veränderungen und die Darstellung der prognostizierten Auswirkungen ist entscheidend, um den richtigen Weg zur erfolgreichen Unternehmensentwicklung einzuschlagen.

Schritt 5: Umsetzung der Geschäftsmodellanpassungen

Vergleicht man das aktuelle mit dem angestrebten Geschäftsmodell, werden die notwendigen Arbeitsschritte zur Weiterentwicklung des Unternehmens im Sinne des „Anders sein“ deutlich. Die Umsetzung derartiger Veränderungen ist mit dem „Besser sein“ eines Unternehmens verknüpft, denn es bedingt die Ausrichtung der Mitarbeiter auf neue Schwerpunkte mit den dazugehörigen Auswirkungen auf strategiegerechte Kompetenzen, Denkmodelle, Anreizsysteme usw. Strategische Zielsysteme entfalten in diesem Kontext ihre Stärke.

Durch die Beherrschung der beiden Disziplinen „Anders sein“ und „Besser sein“ kann es Unternehmen gelingen, jene Quellen der Differenzierung aufzubauen, welche einen Strategie-Champion auszeichnen.

Horvath Abb2

Abb. 2: Die "Anders sein" und "Besser sein" Matrix

Das Zusammenspiel zwischen der konzeptionellen Stärke des Geschäftsmodells und der Umsetzungskompetenz ausgewählter strategischer Schwerpunkte ist seit über 10 Jahren zentraler Bestandteil des Beratungsansatzes von Horváth & Partners.