Von roten und blauen Ozeanen: Die Erfolgsautoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne erweitern ihr bekanntes Strategiemodell

Donnerstag, 10. September 2015

Mit über 2 Millionen verkauften Exemplaren und übersetzt in rekordverdächtige 42 Sprachen ist Blue Ocean Strategy von W. Chan Kim und Renée Mauborgne einer der Klassiker der Strategieliteratur schlechthin. Das Buch der beiden INSEAD Strategieprofessoren hat viele Unternehmen dazu inspiriert, sogenannte „rote“, hartumkämpfte Märkte zu verlassen und in neue, noch wettbewerbsfreie „blaue Ozeane“ einzutauchen. In den letzten zehn Jahren seit der Veröffentlichung des Buches ist die Welt aber natürlich nicht stehen geblieben. Daher haben Kim und Mauborgne akribisch weitergeforscht und ihr Strategiemodell nun um einen wesentlichen Punkt erweitert.

Anhand von Gesprächen mit unzähligen Führungskräften, die für die Umsetzung von marktschaffenden Strategien verantwortlich sind, konnten sie einen gemeinsamen Faktor ausmachen, der deren Bemühungen konsequent zu untergraben scheint: ihre „mentalen Modelle“, d.h. ihre tiefverwurzelten Annahmen und Theorien darüber, wie die Welt funktioniert, die ihr Handeln unterbewusst steuern. Konkret konnten die Autoren sechs Annahmen ausmachen, die fest im Denken von Managern verankert sind und sie sozusagen in roten Ozeanen gefangen halten. Die Autoren bezeichnen diese als „Red Ocean Traps“ („Rote Ozean Fallen“):

    • Falle #1: Die Betrachtung von marktschaffenden Strategien als kundenorientierter Ansatz
      In roten Märkten gilt Kundenorientierung zu Recht als Wettbewerbsvorteil. Jedes Unternehmen sucht die Nähe zum Kunden, um dessen Wünsche und Bedürfnisse besser und schneller befriedigen zu können, als die Konkurrenz es vermag. Diese Annahme lässt sich aber leider nicht ohne weiteres auf blaue Märkte übertragen. Denn marktschaffende Strategien zielen weniger darauf ab, die bereits existierenden Kunden bestmöglich zu bedienen, sondern vielmehr darauf, neue Nachfrage zu erzeugen. Also Nichtkunden in Kunden umzuwandeln. Um erfolgreich blaue Ozeane erschließen zu können, müssen sich Unternehmen in erster Linie auf neue Käuferschichten konzentrieren und innovative Ansätze entwickeln, diese anzusprechen und zu bedienen.

    • Falle #2: Die Behandlung von marktschaffenden Strategien als Nischenstrategien
      Die Fokussierung auf eine bestimmte Nische ist eine Strategie, die insbesondere für junge sowie kleinere und mittlere Unternehmen durchaus sinnvoll und erfolgsversprechend sein kann. Jedoch ist das Identifizieren von Nischen innerhalb von existierenden Märkten nicht gleichzusetzen mit der Schaffung neuer Märkte, die weitaus größere Potenziale bieten. Erfolgreiche marktschaffende Strategien „desegmentieren“ Märkte daher, indem sie wesentliche Gemeinsamkeiten zwischen Kundengruppen identifizieren und helfen, eine größere Nachfrage zu schaffen.

    • Falle #3: Die Verwechselung von Innovation mit marktschaffenden Strategien
      Anders als weitläufig angenommen hat die Schaffung neuer Märkte nicht immer etwas mit technologischer Innovation zu tun. Selbst wenn Technologie hinter einem neuen Produkt oder einer Dienstleistung steckt, steht diese in der Kundenwahrnehmung häufig nicht im Vordergrund. Es geht vielmehr darum, ein einfaches, nützliches und Spaß machendes Produkt anzubieten, das den Kunden auf Anhieb gefällt. Stichwort „Wertinnovation“. Als Beispiel nennen die Autoren hier die Online-Fahrdienstvermittlung Uber, die lediglich gängige Mobiltechnologie nutzt und durch ihre Unkompliziertheit und ihr attraktives Gebührenmodell bei den Kunden punkten kann.

    • Falle #4: Das Gleichsetzen von kreativer Zerstörung mit Marktschaffung
      Disruptive Innovation, sprich das Zerstören und Ersetzen bestehender Technologien und Produkte durch neue, ist seit Jahren Dauerthema in Unternehmen und gilt als ultimative Wachstumsstrategie. Neue Nachfrage lässt sich jedoch auch erzeugen, ohne dabei etablierte Technologien und Produkte obsolet zu machen. Schlichtweg, indem man dort Lösungen anbietet, wo noch keine existieren. Kim und Mauborgne warnen zudem davor, dass disruptive Innovationen Unternehmen intern vor große Probleme stellen können, da die Mitarbeiter dadurch nicht selten ihren Status und Arbeitsplatz in Gefahr sehen und entsprechende Vorhaben zu unterminieren versuchen.

    • Falle #5: Das Gleichsetzen marktschaffender Strategien mit Differenzierung
      Eine weitere häufige Falle ist die Annahme, dass marktschaffende Strategien gleichbedeutend mit Differenzierungsstrategien seien, die auf hochwertige Produkte zu ebenso hochwertigen Preisen setzen. Diese Fehleinschätzung führt häufig dazu, dass Unternehmen lediglich zu Premiumanbietern in bereits existierenden Märkten werden, anstatt neue Märkte zu schaffen. Blue Ocean Strategien versuchen hingegen, Differenzierung sowohl über einen hohen Nutzen als auch über einen geringen Preis zu realisieren, um breite Käuferschichten anzusprechen.

    • Falle #6: Das Gleichsetzen marktschaffender Strategien mit Kostenführerschaft-Strategien
      Falle #6 ist sozusagen die Kehrseite von Falle #5. Denn ebenso wie Premiumstrategien sind auch Low-Cost-Strategien wenig dazu geeignet, rote Ozeane zu verlassen. Denn sie verleiten Unternehmen dazu, sich viel zu sehr auf Kostenminimierung zu fokussieren, anstatt einen neuen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Marktschaffende Strategien verbinden beide Aspekte erfolgreich miteinander. Sie konkurrieren preislich nicht gegen Wettbewerber innerhalb einer Branche, sondern gegen Ersatz- und Alternativprodukte, die Nichtkunden gegenwärtige nutzen.


Kundenfokussierung, Nischenstrategien, technologische und disruptive Innovationen sowie Differenzierung über die Qualität oder den Preis allein—all dies sind, wie Kim und Mauborgne betonen, bewährte und solide Strategien. Jedoch werden Unternehmen damit nur in bereits existierenden Märkten erfolgreich sein können. Die blauen Ozeane hingegen sind jenen Playern vorbehalten, die in der Lage sind, einen wirklich neuen, relevanten Nutzen für die breite Masse der Kunden zu schaffen. Das Ablegen gewisser Annahmen und Ausbrechen aus alten Denkmustern und Strukturen ist hierfür eine wesentliche Voraussetzung.

 



Literatur

Kim, W.C., & Mauborgne, R. (2015). Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant (expanded ed.). Harvard Business Review Press.

Kim, W.C., & Mauborgne, R. (2015, March). Red ocean traps. Harvard Business Review. https://hbr.org/2015/03/red-ocean-traps