Debatte über Professionalisierung der Strategiearbeit erhält neuen Auftrieb

Freitag, 15. Juni 2012

Das Berufsbild des strategischen Unternehmensplaners ist alles andere als klar umrissen. Strategieexperten haben nicht nur die vielfältigsten Jobtitel inne, sondern verfügen auch über die unterschiedlichsten Qualifikationen und beruflichen Hintergründe. Bei vielen handelt es sich um Quereinsteiger aus so verschiedenen Bereichen wie Marketing, Verwaltung, Technologie oder auch Psychologie. Eine weitverbreitete Tendenz scheint zudem darin zu bestehen, die Strategiearbeit nur als Sprungbrett für andere leitende Funktionen zu sehen und folglich nicht lange in den entsprechenden Positionen zu verweilen. Von strukturierten Karrierewegen kann demnach keine Rede sein (Breen, Nunes, & Shill, 2007; Grant, 2003). Das Know-how, die Erfahrung und die Berufspraktiken von Strategieexperten sind ebenfalls sehr breit gefächert. Einen allgemein anerkannten Kanon an Kernkompetenzen für Strategieplaner gibt es bisher nicht. Darüber hinaus verfügen Strategieexperten über kein Wissens- und Handlungsmonopol. So sind sie in der Ausübung ihrer Tätigkeiten stets von einer engen Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von anderen Führungskräften abhängig, angefangen von Vorständen bis hin zu operativen Managern (Angwin, Paroutis, & Mitson, 2009).

Es überrascht daher nicht, dass insbesondere im angelsächsischen Raum in jüngster Zeit eine Diskussion über die Frage entbrannt ist, ob die Strategiearbeit einer Professionalisierung bedarf. In der Fachliteratur (vgl. Whittington, 2011), auf Konferenzen und auch in den sozialen Netzwerken findet ein reger Austausch zu dem Thema statt. Federführend in der Debatte sind die einschlägigen Fachverbände, wie die amerikanische Association for Strategic Planning (ASP), die britische Strategic Planning Society (SPS) und die weltweit agierende Strategic Management Society (SMS). Sie argumentieren, dass eine Professionalisierung dringend geboten sei, um die Qualität der Strategiearbeit nachhaltig zu verbessern und ihre Legitimität gegenüber Aufsichtsräten, Führungskräften und politischen Entscheidungsträgern zu erhöhen. Richard Whittington, Strategieprofessor an der Saïd Business School–University of Oxford, weist zudem darauf hin, dass die Strategiearbeit im Wandel begriffen sei und zunehmend transparenter und integrativer werde, was neue Anforderungen an Strategieexperten stelle, die in verstärktem Maße Trainings-, Koordinations- und Kommunikationsaufgaben in der Strategieumsetzung wahrzunehmen haben. Es gelte daher entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen, um sowohl interne Strategieexperten als auch externe Strategieberater in der Entwicklung dieser und anderer Fähigkeiten zu unterstützten. Dies beinhaltet in erster Linie die Etablierung von allgemeingültigen Leistungsstandards und darauf aufbauenden Zertifizierungsprogrammen für Strategyprofessionals.

Die Fachverbände haben bereits erste Anstrengungen in diese Richtung unternommen. Die ASP hat 2008 mit dem sogenannten Body of Knowledge (BOK) ein eigenen Leistungsstandard entwickelt und Ende 2010 ein entsprechendes Zertifizierungsprogramm auf den Weg gebracht, das sich sowohl an amerikanische als auch an internationale Strategieexperten richtet. Abhängig von der Berufserfahrung und der gegenwärtig gehaltenen Position, können Strategieexperten nunmehr Zertifikate mit den Titeln „Strategic Planning Professional“ (Stufe 1) oder „Strategic Management Professional“ (Stufe 2) erwerben. Studenten, Trainees und all jene, die neu im Bereich der strategischen Planung tätig sind, haben zudem die Möglichkeit, sich für die Bezeichnung „Strategic Planning Associate“ zu qualifizieren. Die Akzeptanz und der Einfluss des Zertifizierungsprogramms in der Management Community halten sich jedoch noch in Grenzen. Die Liste derer, die das Programm erfolgreich absolviert haben, ist recht übersichtlich und auch die Akkreditierung durch das nationale Institute for Credentialing Excellence steht weiterhin aus. Hier ist also noch viel Lobbyarbeit zu leisten.

Die SPS und die SMS sind aktuell dabei, ebenfalls nationale bzw. globale Leistungsstandards zu erarbeiten. Bereits 2008 hat die SMS zudem einen Verhaltenskodex aufgestellt, der ihren Mitgliedern sowie Strategieexperten allgemein dabei helfen soll, in heiklen Situationen, die sich im Berufsalltag ergeben können, ethisch richtige Entscheidungen zu treffen. Der Kodex hebt insbesondere die gesellschaftliche Bedeutung der strategischen Planung in Unternehmen, Nichtregierungsorganisationen und staatlichen Verwaltungen hervor. Ein international angelegtes Zertifizierungsprogramm befindet sich bei der SMS zurzeit noch in der Planungsphase.

In Deutschland stellt sich die Situation nicht viel besser dar. Hierzulande hat sich bisher nicht einmal ein Fachverband für strategische Unternehmensplanung herausgebildet, der es sich zur Aufgabe setzen könnte, allgemein anerkannte Leistungsstandards und Zertifizierungsprogramme zu etablieren. Lediglich der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) beschäftigt sich seit Längerem aktiv mit der Thematik, wobei der Verband verständlicherweise seinen Fokus auf das Tätigkeitsfeld von externen Strategieberatern und nicht von internen Strategieexperten legt. So richtet sich das Fortbildungs- programm Strategische Unternehmensplanung, das auf den vom BDU 2007 entwickelten Grundsätzen ordnungsgemäßer Planung (GoP) aufbaut und in Zusammenarbeit mit der EBS School angeboten wird, in erster Linie an Mitarbeiter von Beratungsfirmen. Die GoP, die 2009 aktualisiert wurden und inzwischen von vielen Agenturen als Grundlage für ihre Beratungstätigkeit genutzt werden, geben lediglich allgemeine Leitlinien für die strategische Unternehmensplanung vor. Sie legen nicht fest, was professionelle Strategieexperten im Einzelnen können und wissen sollten, wie es bei dem BOK der ASP der Fall ist. Als Leistungsstandards sind sie somit ungeeignet.

Der Weg hin zu einer Professionalisierung der Strategiearbeit scheint also noch weit zu sein. Bleibt zu hoffen, dass die aktuelle, international geführte Diskussion auch in Deutschland neue Impulse in diese Richtung liefern wird.

 



Literatur

Angwin, D., Paroutis, S., & Mitson, S. (2009). Connecting up strategy: Are senior strategy directors a missing link? California Management Review, 51, 74–84.

Association for Strategic Planning (2010). Body of knowledge (BOK) framework with content details for certifying strategic planning professionals (SPP) and strategic management professionals (SMP) (überarbeitete Vers.). http://www.strategyplus.org/asp-certification/pdfs/BOK_Framework_2011.pdf (abgerufen am 15.06.2012)

Breene, R., Nunes, P., & Shill, W. (2007). The chief strategy officer. Harvard Business Review, 85, 84–93.

Bund Deutscher Unternehmensberater (2009). Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP): Leitfaden des Institut der Unternehmensberater IdU im BDU. http://www.bdu.de/downloads/FG/AOU/gop2.1-web.pdf (abgerufen am 15.06.2012)

Grant, R. (2003). Strategic planning in a turbulent environment: Evidence from the oil majors. Strategic Management Journal, 24, 491–505.

Strategic Management Society (2008). Guidelines for professional conduct. http://strategicmanagement.net/pdfs/SMS_conduct_guide.pdf (abgerufen am 15.06.2012)

Whittington, R., Cailluet, L., & Yakis-Douglas, B. (2011). Opening strategy: Evolution of a precarious profession. British Journal of Management, 22(3), 531–544.