Der Wandel der Anwesenheitskultur: Chance einer Strategischen HR-Organisation - Ein Gastbeitrag von Kai Kuhlow, Senior Vice President HR Standards and Compensation & Benefits, Schaeffler AG

Donnerstag, 09. April 2015

Vielleicht haben Sie sich diese Frage auch schon mal gestellt: Wie kamen wir eigentlich vor zehn Jahren zu Recht - ganz ohne Smartphones, WhatsApp und E-Mails, die uns rund um die Uhr auf Trab halten? Vielleicht blicken Sie kopfschüttelnd auf Ihre Kinder und fragen sich: Wo soll das alles noch hinführen? Die Kleinen sind permanent online und sofort im Abseits, wenn sie es mal nicht sind. Kaum eine Minute, in der nicht irgendein Pling! eine Message ankündigt. Und ich rede hier nicht von der Generation X, Y oder Z - sondern von Grundschülern.

Keine Frage: Da deutet sich bereits in der frühesten Sozialisierungsphase ein Paradigmenwechsel an. Welche Auswirkungen wird er auf unsere Gesellschaft haben? Auf unser Zusammenleben und -arbeiten in bestehenden Organisationsformen? Und wie können wir auf diesen Wandel reagieren, oder besser: ihn pro-aktiv managen und nutzbar machen?

Anwesenheitskultur im Umbruch

Zunächst einige Beispiele, um meine Fragestellung zu illustrieren:

  • Da gibt es die mobilen Softwareentwickler und Call-Center-Mitarbeiter in den Hotspots dieser Welt: Berlin, New York, San Francisco, aber auch Denpasar, Dehli oder Chittagong. Sie brauchen nicht viel außer einem leistungsstarken WLAN und jenen Gadgets, mit denen die Community und ihre Kunden kommunizieren - Laptop und Headset. Hier sorgt schon eine Cafeteria mit vielen Steckdosen und einer Espressomaschine für Motivation und gute Laune. Lästige Vorschriften? Bürokratische Gesetze? Nörgelnde Vorgesetzte? - Fehlanzeige. Und sagen Sie jetzt bloß nicht, die machen ja nichts Richtiges, nur weil es keine Zeiterfassung gibt. Gewiss, Softwareentwicklung ist nur eine Seite der Medaille. Doch inzwischen wird auch ein fehlendes Ersatzteil für ein Auto über ein Callcenter in Ankara bestellt; lediglich die Auslieferung erfolgt noch durch echte Mitarbeiter vor Ort.

  • Da gibt es den IT-Spezialisten, der sein Büro nach Palma de Mallorca ins Hafen-Café verlegt. Und der stöhnt, wenn er von seinem Chef wieder für einige Zeit nach Deutschland beordert wird, wo es heißt, in festen Strukturen und mit starren Vorgaben zu arbeiten.

  • Und da wäre noch die 16-jährige aus Wilhelmshaven, die ihre College-Ausbildung in Princeton abschließt. Familiäre Bindungen? Dank Skype kein Problem. Und die Zeitverschiebung lässt genügend Freiraum für Party und Boyfriend.


Wenn diese - zugegebenermaßen extremen - Beispiele unsere heutige Situation beschreiben, dann bedeutet das vor allem eines: dass wir vor einem radikalen Wandel unserer Anwesenheitskultur stehen.

HR als Gestalter des Wandels

Um diesen Wandel begreifbar zu machen, hilft ein kurzer Blick zurück. Woher kommen wir?

Ganz einfach: aus starren Gewohnheiten. Vor kaum 15 Jahren wurde es als Erfolg gefeiert, wenn wir flexible Arbeitszeiten in unseren Organisationen eingeführt hatten; wenn wir Arbeitszeitkonten einrichteten, mit deren Hilfe der Mitarbeiter "eigenständig" entscheiden konnte, wann er seine Überstunden abfeiert. Die Gesetze wurden dahingehend angepasst, den Mitarbeiter vor "Ausbeutung" zu schützen.

Und wir HRler? Waren wir in dieser Zeit Treiber des Wandels? Wie führen wir unsere Organisation heute? Mit Zielvorgaben? Oder schauen wir doch lieber auf die Uhr, wer von unseren Leuten um 8 Uhr 30 noch nicht da ist und wer vor fünf geht. Für den ist schließlich der schöne Spruch gemacht: "Na, halben Tag frei!?"

Die Diskussion von Tarifverträgen und Gesetzen möchte ich an dieser Stelle gar nicht erst beginnen. Denn entscheidend ist: Wie können wir aus dieser gegebenen Situation heraus den oben skizzierten Wandel der Anwesenheitskultur managen? Die HR-Organisation muss jetzt ihre Rolle als Gestalter dieses Wandels annehmen und ihn verantwortlich auch in die Strategische Planung des Unternehmens tragen.
     
 
Klassische Trainings allein genügen nicht

Die HR-Organisationen müssen sich JETZT auf diesen Wandel einstellen, darauf reagieren und geeignete Maßnahmen ergreifen. Doch eins dürfte klar sein: taktische Mittel allein werden der grundsätzlichen Bedeutung dieses Umbruchs nicht gerecht. Führungskräfte - vor allem die von morgen - müssen strategisch fit gemacht werden.

Jedes Training muss verstärkt den kulturellen Bruch, den die geänderte Anwesenheitskultur bewirkt, in den Mittelpunkt stellen. Eine gänzlich anders sozialisierte Generation, die E-Mails mit Emoticons garniert, macht sich auf den Weg ins Unternehmen und in die Führungsetagen. Frontalunterricht allein wird für dieses Phänomen nicht ausreichend sensibilisieren. Neue Formate sind gefragt.

Ergebnisoffene Diskussionen müssen die Frage klären: Was bedeutet diese kulturelle Revolution für die Zukunft des jeweiligen Unternehmens? Wenn wir diese Diskussionen jetzt nicht in die Trainings integrieren, dann werden wir keinen kulturellen Wandel herbeiführen; dann werden wir keine 55-jährige Führungskraft fit für die Zukunft machen.

Doch wer von uns coacht Führungskräfte bereits in diesem Sinne? Wo doch nichts per Handbuch oder Arbeitsanweisung geregelt werden kann... Deshalb fordere ich Coaching-Programme, die für die Manager schon heute folgende Fragen beantworten:

  • Wie gehe ich mit Mitarbeitern um, die ich nicht sehe?
  • Wie kontrolliere ich Arbeitsergebnisse, wenn doch schon der Paradigmenwechsel von der "Anwesenheit" zum "Ergebnis" in der Praxis schwer zu handhaben ist?
  • Wie gehe ich mit meiner Verpflichtung um, für das Wohl der Mitarbeiter verantwortlich zu sein?
  • Wie kann ich sicherstellen, dass Arbeitsschutzgesetze eingehalten werden, wenn ich im Zweifelsfall mit dem Mitarbeiter über zwei Wochen keinen persönlichen Kontakt habe?


Dafür wird es im Personalbereich nicht ausreichen, nach externer Unterstützung zu verlangen. Personaler müssen ihr Selbstverständnis radikal ändern. Der eine oder andere sollte über eine Mediationsausbildung nachdenken.


Auch auf die Hardware kommt es an

Die HR-Organisation muss auch damit beginnen, das Unternehmen für neue Arbeitsmittel zu sensibilisieren.

Smartphones und Tablets statt Telefon und PC werden unseren Arbeitsalltag bestimmen; die "Bring-your-own-device”-Philosophie wird weitere Freiräume eröffnen; professionelle soziale Netzwerke lösen die klassische Email ab.

Das traditionelle Büro hat ausgedient. Sitzecken, "social areas" und Arbeitsplätze mit chilligem Charakter bestimmen das Innen-Design der Zukunft. Mitarbeiter von F&E beispielsweise sollten in einem Kreativraum arbeiten, der diesen Namen auch verdient. Denn hier entspringen Ideen, nicht an der grauen Schreibtischplatte.

Gewiss, das alles kostet Geld. Mit einem Fokus von drei bis fünf Jahren muss ein Budget erstellt werden, das folgende Fragestellungen beantwortet:

  • Welche Mitarbeiter gehören überhaupt zu meiner Zielgruppe und wonach verlangen sie konkret?
  • Welche Ziele verfolgt die Gesamtorganisation?
  • Welche Kosten entstehen langfristig, über die Anschaffung hinaus?
  • Welche Maßnahmen kann ich zeitnah realisieren, um den Wandel greifbar zu machen?
  • Welche Neuausrichtung dauert länger?
  • Welche Chancen und Risiken birgt diese Vorgehensweise?



Loslassen statt starrer Regeln

     
Ein Thema dürfen wir in diesem Szenario nicht vernachlässigen: die Arbeitnehmervertretung. Wie reagiert sie auf diesen Wandel?

Schon jetzt werden gegensätzliche Forderungen laut: Home Offices und Mobile Arbeitsplätze werden befürwortet; andererseits sollen Server nach "Feierabend" abgeschaltet werden und die Persönlichkeitsrechte 24 Stunden am Tag geschützt werden.

Damit liegen die Kollegen nicht daneben. Ich möchte an dieser Stelle bloß gegen zu starre Regelungen votieren. Denn in diesen Zeiten eines grundsätzlichen Paradigmenwechsel werden wir gar nicht alle Eventualitäten in Gesetze fassen können.

Selbstverständlich macht es Sinn, über die eine oder andere Regelung nachzudenken. Zum Beispiel: das Home Office. Zu klären, wer überhaupt für das häusliche Arbeitszimmer aufkommt, ist für jede Organisationen essentiell. Ferner: Wie gehen wir mit Krankschreibungen um, wenn es gar kein klassisches Zeiterfassungssystem mehr gibt?

Doch wollen wir wirklich unsere Server nach "Feierabend" runterfahren? Wann ist überhaupt Feierabend, wenn in irgendeiner Niederlassung auf der Erde bestimmt noch nicht mal Mittagspause gemacht wurde? Auch das Ergebnis solch eines Abschaltens ist bekannt: Die Mitarbeiter haben am nächsten Morgen bloß noch mehr E-Mails zu beantworten. Die alles entscheidende Frage muss doch lauten: Will unsere Zielgruppe diese Einengung durch starres Regelwerk überhaupt oder ist sie längst über diese veraltete Denkweise hinaus? Ich halte Letzteres für wahrscheinlich.

Ein Blick über den Großen Teich rückt manchmal die Perspektiven zurecht: Bei dem milliardenschweren Start-up Uber sorgen die Mitarbeiter selbst für Strukturen. Da sollte sich die Gewerkschaftsseite doch einfach mal entspannt zurück lehnen...

Last but not least: das liebe Geld. Hier hört der Spaß bekanntlich auf, und niemand wird hier ernsthaft die Notwendigkeit verbindlicher Regelungen anzweifeln.

Doch eins ist ebenso klar: Die Vergütungssysteme werden sich erheblich ändern müssen. Bezahlung nach Anwesenheit? Das kann es nicht mehr geben. Die Vergütung muss sich am Führungsmodell ausrichten. Oder besser: Die Vergütung muss sich an klaren Zielen orientieren. Führungskräfte müssen trainiert werden, Ziele zu formulieren, die die neue Arbeitsweise unterstützen und die in neuen Vergütungssystemen abbildbar sein müssen.
     
     
HR der Zukunft und Strategische Planung
     
Die hier skizzierte HR-Organisation, die schon heute fit für die Zukunft ist, unterstützt die Strategische Planung eines Unternehmens in vielfältiger Weise. Und ist in vielen Fällen erfolgsentscheidend.

Wird z. B. in der Analysephase einer Planung eine strategische Lücke in einem Unternehmensportfolio identifiziert, muss diese durch einen Zukauf geschlossen werden. Jeder weiß, dass es sich bei solch einem Merger nicht allein um die Zusammenführung zweier Bilanzen handelt, sondern um die Verschmelzung zweier Unternehmenskulturen - und die können heute ganz unterschiedlichen Phasen im Wandel der Anwesenheitskultur angehören.

Ganz konkret: Während ein Unternehmen bereits flexible Arbeitszeitmodelle verfolgt und nicht ortsgebundene Mitarbeiter über Soziale Netzwerke organisiert, herrscht in dem anderen noch Anwesenheitspflicht und dominiert der stationäre PC. Jetzt schlägt die Stunde einer zukunftsfähigen HR-Strategie, die die kulturelle Problemlage erkennt, die Chance zum Wandel unterstützt und eine wünschenswerte neue Organisationsform implementiert.

Wir HRler müssen heute beginnen, unsere Unternehmen mit diesem Geist des Wandels zu durchdringen; die Führungskräfte darauf vorzubereiten; und die Motivation des Nachwuchs' zu nutzen, um unsere Organisationen zu verändern. Damit wir alle den Spaß an der Arbeit nicht verlieren.

Ich plädiere nicht dafür, dass wir HRler uns in Workshops zurückziehen und uns mit dem Thema "auseinandersetzen", sondern dass wir alle uns "zusammensetzen". Jeder Unternehmensbereich ist dabei gefragt. Neue IT-Systeme müssen installiert werden, um eine digitale Arbeitswelt zu ermöglichen. Wir müssen mit Arbeitnehmervertretern in die Diskussion einsteigen, um mit den heutigen Gesetzen und Regularien diese Arbeitswelt auch in Deutschland zu ermöglichen.

Ich bin mir sicher, dass wir das schaffen. Der Weg ist lang, aber er ist unumkehrbar und wir müssen ihn gehen. Das Ziel ist klar - ich wiederhole mich hier gerne:

Damit wir alle den Spaß an der Arbeit nicht verlieren.