Die Rolle des Vorstands in der strategischen Planung

Montag, 07. Oktober 2013

Ein wichtiger Aspekt, der in der einschlägigen Fachliteratur bisher viel zu wenig Aufmerksamkeit gefunden hat, ist die Frage nach der Rolle des Vorstands in der Strategiearbeit. In seinem kürzlich erschienen Buch All Above Board: Creating the Ideal Corporate Board hat sich Ulf Lindgren diesem Thema nun ausführlich angenommen. Lindgren hat Interviews mit 48 Vorstandsvorsitzenden, 22 Vorstandsmitgliedern und über 50 CEOs großer Unternehmen vornehmlich aus Europa und Nordamerika geführt und ist dabei zu dem ernüchternden Schluss gekommen, dass in vielen Unternehmen die Vorstände nicht ihr volles Performance-Potential entfalten. Er plädiert dafür, dass diese eine aktivere Rolle in der Strategiearbeit einnehmen und in Krisenzeiten stärker als Lenker und Führer des Unternehmens in Erscheinung treten sollten.

Aufgaben des Vorstands

Lindgren identifiziert die folgenden Kernaufgaben für den Vorstand:

  • Unterstützung in der Strategieformulierung und -kontrolle
    Während sich die überwältigende Mehrheit der Befragten dafür aussprach, dass der Vorstand sich mit der Formulierung und fortlaufenden Kontrolle der Unternehmensstrategie befassen sollte, ist dies in der Praxis nach eigenen Angaben eher selten der Fall. Wunsch und Wirklichkeit klaffen hier weit auseinander. Lindgren mahnt an, dass das kontinuierliche Sicherstellen, ob die strategische Stoßrichtung noch relevant ist, eine der wichtigsten Aufgaben des Vorstands überhaupt sei. Konkret bedeutet dies, dass der Vorstand das Management darin unterstützen sollte, aus der Strategie relevante, klar definierte und erreichbare Ziele abzuleiten. Zudem sollte der Vorstand vom Management erarbeitete Strategien und Ziele sowie existierende Grundnahmen und Paradigmen der strategischen Planung stets kritisch hinterfragen und permanent die Entwicklung neuer Ideen und Konzepte vorantreiben und honorieren. Dies schließt sowohl technologische Innovation als auch Neuerungen der Geschäftsmodelle ein. Zu guter Letzt sollte der Vorstand in regelmäßigen Abständen die Strategie und deren Umsetzung überprüfen, wenn nötig auch mit externer Hilfe. Wichtige Voraussetzungen, um diese Aufgabe gewissenhaft wahrzunehmen, sind die stetige und genaue Beobachtung der Veränderungen im Unternehmensumfeld, die Bereitschaft, ausreichend Zeit zu investieren, sowie ein gut strukturierter Prozess. 

  • Unterstützung in der Implementierung strategischer Initiativen
    Die Befragten waren sich weitgehend darin einig, dass die Hauptverantwortung für die Strategieumsetzung beim Executive Management liegt. Lindgren weist jedoch darauf hin, dass Vorstandsmitglieder, die in der Regel über viel Erfahrung, unbestrittene Fähigkeiten und Kompetenzen sowie exzellente persönliche Kontakte verfügten, durchaus wertvolle Hilfestellung bei der Implementierung einzelner strategischer Initiativen leisten könnten. Als Beispiele nennt er die Verhandlung von Fusionen und Übernahmen oder die Entwicklung von Key Customer Accounts. Vorstände stellten einen „verborgenden Schatz“ dar, so Lindgren, der zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen könne.

  • Lenker und Führer des Unternehmens in Zeiten des Wandels
    Proaktives Change Management ist eine weitere wichtige Aufgabe des Vorstands. Hierbei sollte der Vorstand einerseits mangelnden Veränderungswillen innerhalb des Unternehmens herausfordern und andererseits das Unternehmen in seinen Bemühungen, auf Veränderungen und Umwälzungen im Unternehmensumfeld zu reagieren, nach Kräften unterstützen. Der Vorstand sollte somit als „Katalysator für Wandel und neue Ideen“ fungieren.

  • Vorantreiben von Innovationen
    Viele der Befragten brachten die unter Führungskräften und Vorstandsmitgliedern weitverbreitete Auffassung zum Ausdruck, dass Innovation nicht in den Verantwortungsbereich des Vorstands falle, da die Vorstandmitglieder in der Regel nicht über das notwenige technologische Fachwissen verfügten. Stattdessen beschränke sich die Aufgabe des Vorstands hierbei lediglich auf das Genehmigen und Kontrollieren von F&E Budgets, wie sie vom CEO vorgelegt würden. Lindgren stellt diese traditionelle Sichtweise von Innovation in Frage. Er ist überzeugt, dass Innovationen nicht allein aus systematischen und strukturierten F&E Anstrengungen herrühren, sondern auch aus der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Der Vorstand sollte daher fortlaufend die Relevanz des Geschäftsmodells überprüfen und, wenn nötig, das Management dazu antreiben, dieses zu überdenken und neu zu erfinden. Darüber hinaus sollte der Vorstand eine innovationsgetriebene Performance-Kultur schaffen, in der es nicht ausreicht, lediglich gut genug zu sein.

Um diese Aufgaben bestmöglich wahrzunehmen zu können, rät Lindgren, sollten Vorstandsmitglieder so rekrutiert werden, dass ihre Fähigkeiten und Kompetenzen zu den speziellen Bedürfnissen des Unternehmens passen und sich gegenseitig ergänzen. Zudem sollte der Vorstand eng als Team zusammenarbeiten, wobei dem Vorsitzenden eine Führungsrolle zukomme. Nur wenn diese Bedingungen erfüllt seien, könne der Vorstand tatsächlich sein volles Potential entfalten.

Spätestens seit Beginn der Finanzkrise will die öffentliche Kritik an der Arbeit von Vorständen nicht abreißen. Auch wenn Vorstände, wie Lindgren betont, nicht allein für die Krise verantwortlich gemacht werden können, stellt sich doch die Frage, ob sie diese nicht früher hätten erkennen und ihre Unternehmen besser durch sie hindurch führen können. Es ist daher mehr als an der Zeit, die Rolle des Vorstands einmal generell zu überdenken. Lindgrens Buch leistet hierzu einen wertvollen Beitrag.


All Above Board: Creating the Ideal Corporate Board
empfehlenswert!

 Lindgren Cover

Lindgren, U. (2013). All Above Board: Creating the Ideal Corporate Board. New York: Palgrave MacMillan.