Die Zukunft der Strategiearbeit

Montag, 29. Juli 2013

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen waren nie schwieriger als heute. Die stetig zunehmende Komplexität und rasante Veränderungsgeschwindigkeit von Markt, Technologie und Gesellschaft stellt Unternehmen branchenübergreifend vor immer neue Herausforderungen und zwingt sie dazu, ihr strategisches Vorgehen grundsätzlich zu überdenken. Worauf wird es in der Strategiearbeit in Zukunft ankommen? Dieser Frage wollen wir heute nachgehen, indem wir einige Vertreter aus Forschung, Unternehmens- und Beratungspraxis per YouTube Video zu Wort kommen lassen.


Martin Reeves: “Adaptive Strategy“

 


Laut Martin Reeves, Senior Partner & Managing Director der Boston Consulting Group New York, liegt die Zukunft der Strategiearbeit in der sog. „Adaptive Strategy“, also der Fähigkeit, Veränderungen im Unternehmensumfeld frühzeitig zu antizipieren, sich rasch daran anzupassen und diese nach Möglichkeit selbst zu beeinflussen. Zur Verbesserung ihrer Anpassungsfähigkeit, empfiehlt er Unternehmen sich auf die folgenden fünf Kernpunkte zu konzentrieren: 1) Die Interpretation und Evaluierung von schwachen Signalen und Change Patterns, 2) die Abkehr von einer jährlich stattfindenden strategischen Planung hin zu einer kontinuierlichen Planung und Kontrolle, 3) die Erhöhung der organisatorischen Flexibilität, 4) die Orchestrierung von internen und externen Ökosystemen und 5) die Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle in Bezug auf wirtschaftliche und soziale Sensitivitäten. Um dies erreichen zu können, so Reeves, muss sich die strategische Planungsfunktion und die Unternehmung als Ganze verändern. Es bedarf einer neuen Form der Unternehmenskultur, die sich auszeichnet durch einen stärkeren Fokus auf das externe Umfeld, vermehrte Partizipation und Vielfalt sowie eine erhöhte Bereitschaft, Risiken einzugehen, zu experimentieren, Fehlern in Kauf zu nehmen und aus diesen zu lernen.



Rita McGrath: “The End of Competitive Advantage”


Mit ihrem im Juni veröffentlichten Buch The End of Competitive Advantage – How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business hat Rita McGrath, Professorin an der Columbia Business School New York, in der Strategy Community gehörig für Aufsehen gesorgt. In diesem kurzen Video fasst sie die Kernthese des Buches zusammen, wonach der traditionelle Strategieansatz, der auf die Erlangung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile abzielt, ausgedient habe. In den heutigen unsicheren und volatilen Zeiten sei es für Unternehmen schlicht unmöglich geworden, Wettbewerbsvorteile langfristig zu halten. Ein wesentlicher Aspekt, der zu dieser Entwicklung beigetragen habe, sei, dass sich Wettbewerb nicht mehr nur zwischen Konkurrenten innerhalb derselben Branche abspiele, sondern zunehmend auch zwischen Branchen insgesamt. Um auch in Zukunft vorne mitmischen zu können, müssten Unternehmen daher lernen, fortlaufend neue strategische Initiativen zu starten und mehrere temporäre Wettbewerbsvorteile gleichzeitig zu schaffen und gezielt zu nutzen. Als Portfolio betrachtet, könnten diese einzelnen, temporären Vorteile dabei helfen, das Unternehmen langfristig an der Spitze zu halten. Wer mehr zum Thema erfahren möchte, dem sei McGrath's Buch sowie ihr ebenfalls kürzlich erschienener Harvard Business Review Artikel The Transient Advantage empfohlen.


Cynthia Montgomery:  “Rebranding Strategy - Why Traditional Strategy Planning Needs a Makeover”


Ähnlich wie Rita McGrath ist auch Harvard Professorin Cynthia Montgomery überzeugt, dass die Strategiearbeit sich neu erfunden müsse. Allerdings richtet sie ihr Augenmerk dabei auf einen anderen Aspekt: den Zusammenhang von Strategie und Leadership. Über die letzten Jahrzehnte hinweg, argumentiert sie, sei die Strategie immer mehr auf eine analytische Spezialfunktion reduziert worden, die von internen Strategieabteilungen und externen Beratern ausgeübt worden sei. Dies habe zur Folge gehabt, dass die Strategie weniger im Unternehmen verankert sei und viel von ihrer Vitalität und Vielfalt eingebüßt habe. Strategie müsse wieder zu der treibenden Kraft werden, die alle Aktivitäten im Unternehmen lenke. Eine zentrale Rolle komme hierbei dem CEO zu. Als „Chef Stratege“ sei es seine Aufgabe, die wichtigsten strategischen Fragen zu beantworten und die Unternehmensstrategie jeden Tag aufs Neue gegenüber den Mitarbeitern zu vertreten.



IE Insights: “Challenges in Strategy“


Während des letzten Chief Strategy Officer Summit in San Francisco hat IE Insights eine Reihe von Video-Interviews mit Strategieverantwortlichen geführt und u.a. danach befragt, worin ihrer Meinung nach gegenwärtig die wichtigsten Herausforderungen für die Arbeit von Strategy Professionals bestünden. Tony Haile, CEO von Chartbeat, beispielsweise identifiziert zwei große Herausforderungen für Strategen. Zum einen ist er der Ansicht, dass operative Excellence nicht mehr ausreiche, um dauerhaft erfolgreich zu sein, da sich die Unterschiede zwischen den Wettbewerbern in dieser Hinsicht stark verringert haben. Worauf es heute ankomme, so Haile, sei Differenzierung durch Innovation. Diese Aussage steht im Einklang mit der sich immer mehr verbreitenden Auffassung, dass Strategie gleichbedeutend mit Innovation sei. Zum anderen glaubt er, dass aufgrund der zunehmenden Komplexität im Unternehmensumfeld, historische Trenddaten weniger hilfreich geworden sind, um Aussagen über die Zukunft zu treffen.

 

Wie man sieht, scheinen sich die Experten weitgehend einig zu sein: Agilität, Innovationskraft, die Nähe zum Kunden, kontinuierliches Planen, Risikobereitschaft, organisationales Lernen und strategisches Denken als Aufgabe aller Mitarbeiter und des CEOs im Besonderen – dies sind die wesentlichen Faktoren, auf die es in Zukunft in der Strategiearbeit ankommen wird.