Große Management Ideen im Fokus: Disruptive Innovation

Freitag, 06. Dezember 2013

Wie bereits kürzlich an dieser Stelle berichtet, ist Harvard Business School Professor Clayton Christensen erneut von Thinkers50 zum weltweit einflussreichsten Managementdenker gekürt worden. Christensen ist meist bekannt durch seine wegweisende Idee der „disruptiven Innovation“, die eine ganze Generation von Managern geprägt und bis heute nichts an ihrer Aktualität und Dringlichkeit eingebüßt hat. Dennoch besteht bei vielen Leuten aus der Unternehmenspraxis Unklarheit darüber, was disruptive Innovation genau ist und inwiefern sie die Strategiearbeit beeinflusst. Wir möchten daher die Gelegenheit nutzen, das Konzept einmal genauer zu betrachten.

Erhaltende vs. disruptive Innovationen

In seinem vielbeachtetem Buch The Innovator’s Dilemma (1997) unterscheidet Christensen zwischen zwei Arten von Innovationen: erhaltende („sustaining“) und ablösende („disruptive“). Erhaltende Innovationen zielen auf anspruchsvolle High-End-Kunden ab, indem sie die Performance von etablierten Produkten weiter verbessern. Manche erhaltenden Innovationen sind kleinere, schrittweise Verbesserungen, wie beispielsweise neue Produktfeatures. Andere sind revolutionäre technische Neuerungen, die die Leistung von Produkten im Vergleich zu Konkurrenzprodukten signifikant steigern. Hier findet die Verwirrung bezüglich der Begrifflichkeiten in der Regel ihren Ursprung. Wie Anthony Scott in seinem Buch The Innovator’s Guide to Growth (2008) schreibt, “der Fehler, den die Leute am häufigsten machen, ist, dass sie annehmen, ein großer Entwicklungssprung in der Performance sei synonym mit Disruption“.

Disruptive Innovationen sind jedoch keine revolutionären technologischen Innovationen, die ein bereits gutes Produkt oder eine gute Dienstleistung deutlich besser machen. Vielmehr transformieren sie Produkte und Dienstleistungen, die historisch gesehen nur zahlungskräftigen oder technisch versierten Verbrauchern zugänglich waren, indem sie sie für breite Käuferschichten erschwinglich und zugänglich machen. Diese Produkte und Dienstleistungen sind zwar nicht annähernd so gut wie die bereits verfügbaren Angebote auf dem Markt, bieten aber andere Vorteile, die neue oder weniger anspruchsvolle Kunden ansprechen: Sie sind "billiger, einfacher, kleiner, und oftmals komfortabler in der Nutzung." (1997)

Ein häufig zitiertes Beispiel (2003), um den Unterschied zwischen revolutionären und disruptiven Innovationen zu verdeutlichen, ist die Erfindung des Automobils im Vergleich zur Einführung des Ford T Modells. Christensen erklärt, dass das Automobil, obwohl es eine bahnbrechende neue Technologie war, keine disruptive Innovation darstellte, da die ersten Autos teure Luxusartikel waren, die nicht den Markt für Pferdefuhrwerke umgewälzt haben. Dieser blieb vielmehr weitestgehend intakt bis zum Debüt des deutlich preisgünstigeren Ford T Modells 1908. Das massengefertigte Ford T Modell machte das Autofahren erstmals auch für weniger kaufstarke Kundenschichten bezahlbar. Im Gegensatz zum Automobil selbst hat es den Transportmarkt dadurch nachhaltig verändert.

Mit der Zeit verbessert sich dann die Leistung dieser zunächst minderwertigen Produkte und Dienstleistungen und wird auch für Kunden mit höheren Qualitätsansprüchen interessant. Sie steigen in die oberen Marktschichten auf und verdrängen schließlich die etablierten Wettbewerber.


“The Innovator’s Dilemma”

Christensen argumentiert, dass große etablierte Unternehmen besonders gut darin sind, erhaltende Technologien zu entwickeln, da sie "nicht nur die erforderliche Motivation, sondern auch die notwendigen Ressourcen mitbringen, um zu gewinnen" (2003). Das Verfolgen dieser Art von Innovationen in Top-Segmenten ermöglicht es ihnen, bessere Produkte für höhere Gewinnmargen an ihre besten Kunden zu verkaufen. Dementsprechend investieren sie kräftig in Forschungs- und Entwicklungsprogramme und orientieren sich sehr stark an den Bedürfnissen ihrer aktuellen Kunden. Für Start-up-Unternehmen, die nicht über die Ressourcen der etablierten Firmen verfügen, ist es dagegen sehr schwer, auf diesem Gebiet mitzuhalten.

In ihren Bemühungen, Produkte und Dienstleistungen immer besser und besser zu machen, schießen die großen Unternehmen jedoch häufig über ihren Markt hinaus: "Sie geben den Kunden mehr als sie brauchen oder letztlich bereit sind zu zahlen" (1997). Damit öffnen sie ungewollt die Tür für disruptive Innovationen am unteren Ende des Marktes. Sie ebnen sich sozusagen ihren eigenen Weg zum Untergang.

Etablierte Unternehmen verpassen häufig Chancen für disruptive Innovationen und gehen letztendlich unter, gerade weil sie sich auf ihre Kunden konzentrieren, in bessere Performance investieren und versuchen, alles genau richtig zu machen. Sie stehen vor dem "Dilemma", ob sie ihr Kerngeschäft im High-End-Markt schützen oder aber neue oder Low-End-Märkte erschließen sollen, die, zumindest auf kurze Sicht, weniger Gewinne versprechen.

Start-ups dagegen sind viel besser für disruptive Innovationen gerüstet, da sie andere Käuferschichten bedienen können und weniger risikoscheu und flexibler sind als gut etablierte, bereits erfolgreiche Firmen. Es ist daher nicht verwunderlich, dass die meisten disruptiven Innovationen von jungen Unternehmen entwickelt werden.


“The Innovator’s Solution”

In seinem Folgebuch mit Co-Autor Michael E. Raynor The Innovator’s Solution (2003) hat Christensen den Begriff disruptive Technologien durch den Begriff disruptive Innovation ersetzt, da er feststellen musste, dass nur wenige Technologien oder Produktideen per se erhaltend oder disruptiv wirken. Es ist vielmehr das Geschäftsmodell, das von der Technologie ermöglicht wird, das die störende Wirkung erzeugt. Disruptive Technologien müssen "konkretisiert und in einen strategischen Plan gegossen werden, um finanzielle Förderung zu gewinnen", sagt Christensen.

Wenn richtig gemanagt, können disruptive Innovationen große Wachstumspotenziale entfalten. So lassen sich zunächst mittels Discountpreisen Gewinne am unteren Ende des Marktes abschöpfen. Und dank der späteren Leistungsverbesserungen lassen sich schließlich schrittweise Preissteigerungen in höheren Marktsegmenten durchsetzen.

Um auf dem Gebiet der disruptiven Innovation erfolgreich zu sein, empfehlen Raynor und Christensen großen, etablierten Unternehmen, unabhängige Business Units einzurichten, da eine Business Unit sich schlecht selbst ablösen kann. Der amerikanische Finanzdienstleister Charles Schwab hat dies beispielsweise in den späten 90er Jahren sehr erfolgreich getan, als er eine eigene Organisation gegründet hat, um den Online-Wertpapierhandel aufzubauen. Diese war so erfolgreich, dass das Unternehmen schließlich seine ursprüngliche Organisation für den Telefon-Wertpapierhandel aufgelöst hat.

Das Modell der disruptiven Innovation lässt sich auf jede Branche sowie auf den gemeinnützigen und öffentlichen Sektor anwenden. Hier ist ein Video, in dem Christensen sein Modell am Beispiel des PC erklärt.

 



Literatur


Christensen, Clayton M. (1997). The innovator’s dilemma. HBR Press.

Christensen, Clayton M. (2003). The innovator’s solution. HBR Press.

Scott, A. (2008). The innovator’s guide to growth. HBR Press.