Erfolgsfaktoren Strategischer Planung im Experten-Check, Teil 1

Donnerstag, 16. April 2015

Strategische Planung und Unternehmenshierarchie - das Spannungsfeld fruchtbar machen


Ein Kommentar von Alexander Zimmermann,
CEO & Partner der SOLYP Informatik GmbH


Vor einiger Zeit bat ich unsere Kunden, mir in wenigen Sätzen ihre Philosophie der Strategischen Planung zu erläutern. Welche Erfolgsfaktoren haben sich in der unternehmerischen Praxis etabliert? Welche Prozesse gewährleisten einen reibungslosen Strategieprozess? Worauf kommt es bei der Erhebung Weicher Daten für die konkrete Unternehmensstrategie an?

Für Ihre profunden und inspirierenden Antworten möchte ich mich an dieser Stelle bedanken. Darüber hinaus möchte ich sie zum Anlass nehmen, in den nächsten Wochen und Monaten meine Gedanken zu verschiedensten Aspekten der Strategischen Planung mit Ihnen zu teilen. Dabei diskutiere ich - diesseits des Tagesgeschäfts und jenseits meiner eigenen unternehmerischen Verpflichtung - Kernthemen einer Strategischen Planung des 21. Jahrhunderts, die sich in Ihren Statements als essentielle Erfolgsfaktoren, aber auch als Spannungsfelder herauskristallisiert haben.

Top-down oder Bottom-up? 

Um es in der Sprache der 80er-Jahre zu formulieren: der Strategieprozess mit der Strategieplattform SOLYP3 beginnt basis-demokratisch. Jeder Mitarbeiter, der seine Trendanalysen und Konkurrenzbeobachtungen in seinen Fragebogen einträgt, spielt in der Erhebungsphase der Unternehmensstrategie die gleiche (nämlich eine gleich-wertige) Rolle - wenngleich nicht immer die erste Geige...

Denn selbstverständlich bleibt die strategische Unternehmensausrichtung Chef-Sache. Lars Schäfer, Head of Strategic Projects and Business Development der TUI AG sagt:

"Die strategische Planung muss ein Anliegen des Vorstandes sein und sollte in allen Geschäftsbereichen standardisiert durchgeführt werden. Wichtig ist die Fokussierung auf die zentralen Chancen und Herausforderungen in Anlehnung an die Konzernstrategie und somit eine zielgerichtete Ableitung von strategischen Initiativen."

Ich will hier nicht schwarz-weiß malen. Schäfer sagt nicht: die Planung macht der Chef! Sondern er identifiziert das "Anliegen" des C-Levels, sich die Planungsdaten in den unterschiedlichen Geschäftsbereichen (standardisiert) abzuholen, um sie dann unter der Lupe der "zentralen Chancen und Herausforderungen" zu "strategischen Initiativen" zu verdichten. Wichtig ist mir an dieser Stelle das Zusammenspiel von dezentraler Datenerhebung und zentraler "Fokussierung" unter den Direktiven einer allumfassenden Konzernstrategie.

Auf dem Papier klingt dies zielgerichtet, effizient - und vor allem reibungslos. Doch wir alle wissen, wie mit den "Anliegen des Vorstands" aus - sagen wir - der Konzernzentrale in Milwaukee in einer Niederlassung im australischen Queensland umgegangen wird, wenn der dortige Großfarmer gerade ein Dutzend Landmaschinen bestellen will.

Sie spüren, welche Frage mich beschäftigt: Wie kann eine Strategische Planung des 21. Jahrhunderts die Dichotomie zwischen den Unternehmenszielen der Vorstandsebene und den Grassroot-Analysen der einzelnen Business-Units als Erfolgschance nutzen?

Auf den ersten Blick scheint Dr. Peter Bross, Group Senior Vice President und Head of Corporate Strategy der Giesecke & Devrient GmbH einen anderen Standpunkt als sein Kollege einzunehmen:

"Ein erfolgreicher strategischer Planungsprozess muss darauf abzielen, dass in einem Unternehmen über viele Mitarbeiter verteilte Wissen um den Zustand des Unternehmens, sein Umfeld und mögliche zukünftige Entwicklungen systematisch zusammenzubringen und in Zukunftsszenarien umzusetzen. Geeignete IT-Tools sind hierbei genauso nötig wie die Fähigkeit, die Sichten anderer konstruktiv zu hinterfragen, um daraus zu lernen."

Bross führt vorrangig keine Zentralperspektive ins Feld; stattdessen unterstreicht er die Bedeutung des einzelnen Mitarbeiters. Dessen Wissen "um den Zustand des Unternehmens, sein Umfeld und mögliche zukünftige Entwicklungen" mutiert so zu einem Herrschaftswissen, das die "Zukunftsszenarien" einer Unternehmensstrategie erst ermöglicht.


Die Kraft einer IT-basierten Synthese
     
Schäfer und Bross haben die beiden Hauptakteure des Strategischen Planungsprozesses auf der Bühne positioniert und mit wirkungsvollen "Waffen" ausgestattet: mit der unternehmerischen Gesamtverantwortung, der Richtlinienkompetenz und der strategischen Fokussierung des Vorstands und mit dem Basiswissen und der "Ortskenntnis" des Unit-Leiters im Tagesgeschäft.

Eingangs erwähnte ich, dass der Strategieprozess mit SOLYP3 einen basisdemokratischen Touch besitzt. Stehe ich also den Ausführungen von Bross näher als denen von Schäfer? Nein, das träfe nicht den Kern meines Arguments. Denn worauf es uns bei der Entwicklung strategischer IT-Tools ankommt, versöhnt die beiden hier ins Feld geführten Perspektiven und synthetisiert aus beiden die Chancen, nein, den einzigen Erfolgsfaktor, für eine zukunftssichere Strategieplanung.

Dabei möchte ich Ihr Augenmerk auf einen Aspekt der Strategischen Planung mit SOLY3 lenken, der vielleicht manchmal dem Fokus entgleitet, weil er ganz am Anfang des Datenerhebungsprozesses steht: dem sogenannten "Fragebogen". In ihn füllt der Mitarbeiter seine Planung, d. h. die seiner Business-Unit, seiner Niederlassung, seines Verantwortungsbereichs. Sein Input umfasst dabei sowohl harte Daten wie Umsatzgrößen als auch weiche wie Trendanalysen, Konkurrenzbeobachtungen und Markteinschätzungen. Der "Fragebogen" ermöglicht es jedem Mitarbeiter, sein Expertenwissen über seinen Geschäftsbereich dem gesamten Unternehmen - vor allem natürlich der strategieentscheidenden Vorstandsebene - verfügbar zu machen.

So weit nichts Neues. In der hier angestoßenen Diskussion kommt dem Fragebogen jedoch eine besondere, eine synthetisierende Funktion zu. Denn dieses Tool ist weder ein Standardprodukt aus irgendeinem IT-Baukasten, das über jede Branche, jedes Unternehmen den gleichen Planungsprozess stülpt; noch handelt es sich um ein beliebig zu bestückendes Freitextfeld, in das subjektivste Eindrücke fließen können.

Gleichwohl vereint der SOLYP3-Fragebogen beide der hier angerissenen Aspekte: In einem individuellen Prozess wird er von unseren Experten und Ihrem Projektteam an die Bedürfnisse Ihres Unternehmens, den strategisch bedeutsamen Fragestellungen Ihrer Branche und die strategierelevanten Unternehmensumfelder angepasst. Dabei nimmt in der spezifischen Ausformulierung des Fragebogens sowohl der von Schäfer eingeforderte "Fokus" des Vorstands Form an (nämlich als ein unternehmensweiter Standard, dem die Planung jedes Mitarbeiters gehorchen muss), als auch der Freiraum jedes Einzelnen, seine Grassroot-Perspektive in das strategische Gesamtbild des Unternehmens einzupflegen.

Kurz: Der SOLYP3-Fragebogen versöhnt die hier von Schäfer und Bross akzentuierten Methoden einer Top-down- bzw. Bottom-up-orientierten Planung und löst das mögliche Spannungsfeld zwischen unterschiedlichen Hierarchieebenen auf, ja, macht es zum eigentlichen Treiber einer erfolgreichen Strategischen Planung. In seinem standardisierten Aspekt fordert der Fragebogen von jedem Beteiligten, die strategische Richtlinienkompetenz des Vorstands anzuerkennen; in seinen qualifizierenden Aspekten, die vornehmlich Weiche Daten betreffen, vermag der Mitarbeiter seine Perspektive in strategie-relevante Angaben zu übersetzen und für den Strategieprozess nutzbar zu machen. Jeder Aspekt für sich allein ist unvollkommen und fehlerhaft; erst in der Zusammenführung im Fragebogen entfaltet die Synthese der Perspektiven ihre strategische Kraft.

Dass es sich beim SOLYP3-Fragebogen um ein softwarebasiertes Tool handelt, verwischt sozusagen seine hierarchieübergreifende Macht, möglicherweise antagonistische Perspektiven innerhalb eines Unternehmens zusammenzuführen; er ist - einmal in den Strategieprozess eines Unternehmens implementiert - seinem Wesen nach neutral. Ihm haftet weder der Ruch einer HR-Maßnahme an, die Mitarbeiter an der Ausrichtung der betrieblichen Strategie stärker zu beteiligen, noch der einer Vorstands-Finte, per Mausklick längst getroffenen Strategieentscheidungen in andere Führungsebenen heruntertröpfeln zu lassen.

Vom Mitarbeiter wird lediglich verlangt, den Fragebogen auszufüllen. Und davon sollte ihn auch ein noch so stressiges Tagesgeschäft fernab der Konzernzentrale nicht abhalten...




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