Erfolgsfaktoren Strategischer Planung im Experten-Check, Teil 3

Mittwoch, 20. Mai 2015

Strategie ist, was man NICHT macht!
Über die Fokussierung auf mögliche Handlungsoptionen


Ein Kommentar von Alexander Zimmermann,
CEO & Partner der SOLYP Informatik GmbH

     
Fast immer, wenn ich mit meinen Gesprächspartnern den Strategieprozess ihres Unternehmens diskutiere, fällt ein Begriff: der der Fokussierung. Dabei fungiert das Wort selbst als Erfolgsgarant. Einmal ausgesprochen, scheint es die magische Kraft zu besitzen, schon das geleistet zu haben, was es doch eigentlich einfordert: nämlich zu verdichten, ins Visier zu nehmen, wegzulassen.

Doch Fokussierung ist kein Selbstzweck und erst Recht kein Selbstläufer. Aus unserer täglichen Strategiearbeit wissen wir, dass Fokussierung hart erarbeitet, ja, erkämpft werden muss. Und dabei kann so mancher Kampf verloren gehen oder sich im Nachhinein als Scheingefecht erweisen...

In meinem 3. Beitrag zu den Erfolgsfaktoren Strategischer Planung möchte ich mich daher mit der Fragestellung befassen, wie strategische Fokussierung erfolgreich gelingt. Wie kann ich sie vom Verdacht des Beliebigen befreien? Wie kann ich sie planbar gestalten? Mein Hauptaugenmerk wird dabei auf der Verknüpfung harter und weicher Daten liegen.


Was wollen wir (nicht) tun?

Zu fokussieren bedeutet, alles, was außerhalb des Fokus' liegt, auszublenden, zumindest verblassen zu lassen und nicht weiter ins Kalkül zu ziehen. Übersetzt ins Feld der strategischen Handlungsoptionen eines Unternehmens, heißt dies, dass mir mein strategischer Fokus verrät, was ich zu unterlassen habe.

Stephan Biermann, Leiter Controlling der Zentis GmbH & Co. KG, akzentuiert genau diesen Aspekt eines strategischen Planungsprozesses:

Um einen reibungslosen strategischen Planungsprozess zu gewährleisten, setzen wir bei Zentis vor allem auf eine Fokussierung auf strategische Kernthemen (Was wollen wir tun? Was wollen wir nicht tun?), klar definierte Zielvorgaben, Meilensteine und Zuständigkeiten sowie effektives Informationsmanagement durch den Einsatz von Spezialsoftware. In einer hochdynamischen Branche, wie es die Lebensmittelindustrie ist, spielt zudem die konsequente Kundenorientierung eine ganz zentrale Rolle in der Strategiearbeit."

Mario Knape, Leiter Strategie der Wüstenrot & Württembergische AG unterstreicht denselben Aspekt des Unterlassens, wenn er einen erfolgreichen Strategieprozess beschreibt:

„Der Kern einer Strategie besteht darin, zu bestimmen, was man nicht macht. Im Strategieprozess des einzigen deutschen Allfinanz-Konzerns mit zwei gleichwertigen Säulen (Bank/Bausparkasse und Versicherung) kommt es gerade auf die Fokussierung auf die wesentlichen Erfolgstreiber an.“

Zweifler werden einwerfen, dass es sich bloß um ein nettes Bonmot handelt, wenn man sein eigenes Tun aus dem Unterlassen des Gegenteils, aus dem Nicht-Tun heraus definiert. Ich meine, hinter dieser Sichtweise steckt weit mehr.

Wenn meine Unternehmensstrategie lediglich formuliert, was getan werden muss, ist der Übergang in jenes Feld der Möglichkeiten, die vielleicht auch noch offenstehen, die vielleicht noch mitgenommen werden können, an die man vielleicht noch gar nicht gedacht hat, weit diffuser und verschwommener. Wenn die Strategie jedoch eine klar definierte No-Go-Area vorschreibt, fallen diese Handlungsoptionen, die der Strategieprozess ja als irrelevant und nicht zielführend herausgefiltert hat, von vornherein unter den Tisch. Hier ist die Linie zwischen Erfüllen und Verlassen der Unternehmensstrategie weitaus klarer gezogen. Kurz: Allein durch konsequentes "Weglassen" kann strategische Fokussierung trennscharf gelingen und damit jene Rolle als Erfolgstreiber einnehmen, die Knape und Biermann ihr zuschreiben.

Nebenbei bemerkt verfährt die moderne Markenführung nach demselben Prinzip des Unterlassens: Im heutigen Kosmos der Beliebigkeiten gewinnt eine Marke dadurch Strahlkraft und Marktpotenzial, dass sie sich darauf fokussiert, was sie nicht anbietet. Deshalb vertreibt L'Oréal keine Zahnpasta: Wir hätten stets den Geschmack nach Shampoo im Mund, wenn wir sie benutzten; und genau deshalb trägt auch eine anspruchsvolle Herrenpflegeserie von Nivea noch immer den bekannten blau-weißen Schriftzug sowie die Marke-Gene der ursprünglichen Creme in sich; sie wird nie zu einem französischen Luxusprodukt werden.

Doch wie gelingt solch eine trennscharfe strategische Fokussierung, die mir klare Leitplanken gibt und die mich nicht vom eingeschlagenen Erfolgspfad abweichen lässt? Und wie gelingt sie zeitnah, nachhaltig und planbar?


Weiche Daten stiften Sinn

Wenn eine erfolgreiche Unternehmensstrategie uns auf jene Handlungsoptionen fokussiert, die Sinn machen, benötigen wir eine Quelle, die diesen Sinn stiftet und praktisch identifizierbar macht. Dieser Ursprung liegt vornehmlich in weichen Daten, genauer: in der Verknüpfung weicher mit harten Daten.

Die Entdeckung von lohnenden "white spots" - einerlei ob in der Produktpalette, im Unternehmensportfolio oder in der Mitarbeiterorganisation - gelingt nur mit Hilfe weicher Daten, da allein über sie Meinungen, Einschätzungen und Bewertungen, die die Zukunft betreffen, in den Strategieprozess einfließen. Ich rede hier z. B. von Marktanalysen, Wettbewerbsbeobachtungen oder Trends. Vor allem durch sie identifiziere ich Marktattraktivität.

Doch genauso wie harte Daten (Marktanteile, Umsatz, Wachstum etc.) ohne die Sinnstiftung durch die weichen blind sind für die Zukunft, so sind weiche Daten häufig zu beliebig, um dem Strategieprozess zugänglich zu sein. Deshalb bildet die Quantifizierung weicher Daten das Herzstück des strategischen Planungsprozesses mit der Strategiesoftware SOLYP3. Über die Bewertungsskalen des SOLYP3-Fragebogens werden die (weichen) Analysen, Meinungen und Einschätzungen aller Strategieverantwortlicher eines Unternehmens quantifiziert und aggregiert, sodass sie mit den harten Daten zu strategischen Auswertungen zusammengeführt werden können.

Auch wenn bereits ein erfolgreicher Strategieprozess in ein Unternehmen implementiert wurde, so vernachlässigt dieser häufig weiche Daten, da sie lediglich unstrukturiert vorliegen. Sie wirken deshalb bloß deskriptiv und können in einer zu entwickelnden Strategie keine normative Kraft entfalten. Erst die Verschränkung von harten und weichen Daten schärft den Strategieprozess dergestalt, dass ich mögliche von eher unwahrscheinlichen Handlungsoptionen trennen und für alle Strategieverantwortlichen unternehmensweit und verbindlich benennen kann.

Darüber hinaus unterstützt ein IT-gestützer Strategieprozess, wie ihn die SOLYP3-Software bietet, die Strategiearbeit auch im Tagesgeschäft. So können z. B. Planungsdaten der letzten Jahre per Knopfdruck zugänglich und vergleichbar gemacht werden. Solch ein Check erhöht die Sicherheit und Robustheit Ihrer strategischen Planung immens und sichert so nachhaltig den Unternehmenserfolg. Ad-hoc-Analysen stehen ebenfalls per Knopfdruck zur Verfügung - jederzeit und für jeden in einem global aufgestellten Konzern.

Ein IT-basierter Prozess, der weiche und harte Daten verbindet und sich gegenseitig befruchten lässt, zwängt eine strategische Planung also keineswegs in ein starres Korsett: das Gegenteil ist der Fall. Mit einer Software-Lösung erhöhen Sie die Schnelligkeit, die Flexibilität und die Agilität Ihrer strategischen Planung um ein Vielfaches: Faktoren, die die Nachhaltigkeit jeder Unternehmensstrategie in schnellen, teilweise chaotisch agierenden Märkten erst gewährleistet.

Gleichwohl - und damit komme ich auf mein Eingangsargument zurück - handelt es sich bei diesen Effekten lediglich um Sekundärtugenden: Im Zentrum eines erfolgreichen Strategieprozesses muss die Trennung eher unwahrscheinlicher von möglichen Handlungsoptionen stehen. Strategisch zu handeln, bedeutet, dort zu handeln, wo es Sinn macht. Dazu müssen wir dessen Quelle zugänglich machen. Und dies geschieht vornehmlich durch die Erschließung weicher Daten.



Lesen Sie auch:

Erfolgsfaktoren Strategischer Planung im Experten-Check, Teil 1

Erfolgsfaktoren Strategischer Planung im Experten-Check, Teil 2

Erfolgsfaktoren Strategischer Planung im Experten-Check, Teil 4

Erfolgsfaktoren Strategischer Planung im Experten-Check, Teil 5

Erfolgsfaktoren Strategischer Planung im Experten-Check, Teil 6

Erfolgsfaktoren Strategischer Planung im Experten-Check, Teil 7