Erfolgsfaktoren Strategischer Planung im Experten-Check, Teil 4

Mittwoch, 17. Juni 2015

Strategische Planung versus Unternehmenswirklichkeit - die Implementierbarkeit entscheidet!


Ein Kommentar von Alexander Zimmermann,
CEO & Partner der SOLYP Informatik GmbH


Soll ich meine Salesforce aufstocken, die Produktqualität erhöhen oder die Preise für meine Kunden senken? Drei Möglichkeiten, ein Unternehmen in den nächsten Wettbewerbszyklus eines umkämpften Marktsegments zu führen, die wir gewiss alle schon einmal diskutiert haben. Eine belastbare Unternehmensstrategie, die hohe Prognosefähigkeit durch die Verknüpfung weicher und harter Daten erlangt hat, muss solch eine Fragestellung beantworten und klare Handlungsanweisungen geben können.

Doch kann sie das nur, wenn sie umgesetzt und wirkungsvoll ins Unternehmen implementiert wurde. Dies mag nach einem Allgemeinplatz klingen; allein wie viele strategische Initiativen sind uns schon begegnet, die in Präsentations-Zirkeln besprochen, begeistert abgenickt und dann zwischen Aktendeckeln oder auf einer Festplatte "vergessen" wurden, ohne je Wirksamkeit zu entfalten?

Im 4. Teil meiner Erörterungen der Erfolgsfaktoren Strategischer Planung möchte ich mich daher mit der praxisnahen Frage auseinandersetzen, wie man die Implementierbarkeit einer Strategie gewährleisten kann. Denn diese entscheidet über deren Erfolg - und damit über den Ihres Unternehmens.


Nur eine implementierte Strategie ist eine gute Strategie

Woran bemisst sich eine gute Strategie, oder genauer: Welche Grundvoraussetzung muss eine Strategie erfüllen, um überhaupt eine Wirkung entfalten zu können, die wir als "gut", "hervorragend" oder auch "wenig zielführend" bewerten? Auch hier möchte ich mit einem - scheinbaren - Allgemeinplatz antworten: Eine gute Strategie muss Relevanz besitzen, sie muss im Alltagsgeschäft des Managers eine treibende Rolle spielen; mit einem Wort: sie muss in die Unternehmenswirklichkeit implementiert worden sein.

Dr. Martin Watzlawek, Head of Corporate Strategic Development der Rehau AG + Co unterstreicht diesen entscheidenden Aspekt der Strategiearbeit:

"Ein strategischer Planungsprozess gewinnt erst mit der Implementierung der entschiedenen Strategien Bedeutung für das Unternehmen. Es ist also notwendig neben allen Analysen, Methoden und Tools in der Planung ebenso viel Gewicht auf die Implementierbarkeit, die Implementierung und die Nachverfolgung der Implementierung zu legen. Strategische Projekte und Initiativen, die direkt auch in der Budgetplanung des Folgejahres abgebildet werden, sind somit ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg."

An Watzlaweks Beschreibung fasziniert mich vor allem der Begriff der Implementierbarkeit. Sie geht der eigentlichen Implementierung der Strategie voraus, beschreibt sie doch die Fähigkeit oder die grundsätzliche Eignung der anvisierten Strategie, überhaupt Wirksamkeit in der Unternehmenspraxis entfalten zu können. Dabei gilt: Je geringer die Implementierbarkeit einer Strategie umso irrelevanter ihre Bedeutung! Implementierbarkeit bildet den ersten Erfolgsfaktor einer Strategie, ohne den alle anderen belanglos bleiben.

Erst wenn die Implementierbarkeit einer Strategie überhaupt gegeben ist, kann sie erfolgreich im Unternehmen umgesetzt und damit der Nachverfolgung und dem Controlling zugänglich gemacht werden, wie Dr. Michael Bretz, Head of Strategic Controlling der BASF SE betont:

"(Strategische) Planung und Controlling sind zwei Seiten derselben Medaille - der Erfolg einer Strategie lässt sich nur bewerten, wenn ein konsequentes, aber pragmatisches Controlling von definierten KPIs erfolgt."

Implementieren, verfolgen, bewerten; KPIs definieren und pragmatisch kontrollieren - diese von Watzlawek und Bretz benannten Erfolgsfaktoren hängen allein von einer Maßgabe ab: der Implementierbarkeit der fraglichen Strategie. Deshalb beschäftigt mich die Herausforderung, wie man die Implementierbarkeit von strategischen Prozessen sicherstellt, ja, so weit erhöht, dass tagtägliches strategisches Handeln seine größte Wirksamkeit entfalten kann.


Implementierbarkeit erhöhen - Effizienz steigern

Eine gute Strategie gibt mir Handlungsanweisungen, d.h. sie will mit mir kommunizieren. In global agierenden Unternehmen, die in dynamischen, häufig chaotischen Märkten tätig sind, muss solch eine Kommunikation rasch, ohne Informationsverlust und für alle am Strategieprozess Beteiligten gleichwertig erfolgen. Die Implementierbarkeit und die schlussendliche Implementierung einer Strategie hängen daher vornehmlich von ihrer Fähigkeit ab, klar, handlungstreibend und rasch selbst in alltägliche Entscheidungsfelder hinein zu wirken. Diese Voraussetzungen erfüllt ein IT-basierter Strategieprozess wie SOLYP3 am wirkungsvollsten, denn allein die Digitalisierung strategischer Direktiven sorgt für deren Sinnhaftigkeit und Unmissverständlichkeit im heutigen Marktgeschehen.

Der unternehmensweite Roll-out einer Strategischen Softwarelösung bildet die Basis einer wirkungsvollen Strategischen Planung, die die oben angesprochenen erratischen Märkte beherrschbar macht, d.h. er stellt die Implementierung der jeweiligen Strategie sicher. Welche konkreten Vorteile bietet solch eine Software-basierte Implementierung ganz konkret?

Zum einen sorgt sie für den gleichen Kenntnisstand aller am Strategieprozess Beteiligter. Jedem ist jede strategische Maßnahme jederzeit präsent und verfügbar. Den eingangs erwähnten Präsentations-Zirkeln, in denen strategische Direktiven häufig noch diskutiert werden, haftet - wie wir alle aus eigener Erfahrung wissen - etwas Zufälliges an. Wer hat nicht bereits erlebt, dass maßgebliche Entscheidungsträger aufgrund anderweitiger Beschäftigungen oder verspäteter Flieger nicht an solchen Runden beteiligt werden konnten?

Sind hingegen über den SOLYP3-Fragebogen harte und weiche Daten aggregiert und die Eckpfeiler der Strategie über Main Risks, Competitve Position, Main Initiatives usw. festgelegt worden, stehen sie jedem Verantwortlichen zur Verfügung - 24/7 und an jeder Ecke der Welt.

Nebenbei bemerkt vermeidet die digitale Implementierung einer Unternehmensstrategie fatale Medienbrüche, die häufig zu Inkonsistenzen, Fehlern oder missverstandener Selbstverwirklichung führen. Strategische Leitplanken können nicht mehr beim Jonglieren zwischen Excel-Tabellen und Powerpoint-Charts "verbogen" werden; ein Knopfdruck genügt jetzt, um die einmal definierte Strategie in nahezu sämtlichen Präsentationsformaten zugänglich zu machen. Auch durch diese eindeutige Kommunikation und deren hohe Nachvollziehbarkeit wird die Implementierbarkeit einer Strategie erhöht.

Zum zweiten: Eine Software-basierte Strategische Planung erhöht deren Agilität. Sie gewinnt an Geschwindigkeit im Tagesgeschäft; sie wird rasch und umstandslos anpassbar in Märkten, in denen Anpassung überlebensnotwendig ist. So sind in SOLYP3 z.B. ad-hoc Antworten auf akute Fragestellungen abrufbar, die die übergeordnete Strategische Planung in die konkrete Unternehmenswirklichkeit implementieren.

Zum dritten - und hier komme ich auf die von Bretz akzentuierte Rolle des Controlling im Strategieprozess zu sprechen: Der digitale Zugang zu historischen Strategischen Planungen macht Abweichungen retrospektiv analysierbar und damit zukünftig vermeidbar. Durch diese Korrektur ermöglicht ein IT-basierter Strategieprozess die ständige Anpassung der Planung an das reale Marktgeschehen. Die Strategische Planung gewinnt damit an Robustheit; die Planungssicherheit erhöht sich immens. Damit überwindet das Controlling seinen rein bilanzierenden Blick und übernimmt jene Verantwortung für die unternehmerische Zukunft, die ihm zusteht.

Damit sich diese so erfolgreich wie möglich gestaltet, muss eine Strategische Planung nachhaltig ins Unternehmen implementiert werden. Dies garantiert heute allein ein IT-basierter Strategieprozess, der schnelle Antworten auf strategische Fragestellungen ermöglicht, der klar, nachvollziehbar und allumfassend Handlungsanweisungen gibt und der Planungen einem strategisch agierenden Controlling zugänglich macht.


 

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