Erfolgsfaktoren Strategischer Planung im Experten-Check, Teil 5

Montag, 20. Juli 2015

Die Komfortfalle vermeiden: Wie ein strukturierter Strategieprozess den Reifegrad Ihres Unternehmens erhöht


Ein Kommentar von Alexander Zimmermann,
CEO & Partner der SOLYP Informatik GmbH


Die Digitalisierung hat unser Leben voll im Griff. Das beginnt schon bei unseren Kindern: die Pizza wird im Netz bestellt, die Schulaufgaben werden online erledigt und mit Freunden wird gechattet statt telefoniert.

Ich möchte heute jedoch kein Loblied auf die Digitalisierung singen und nicht die Vorzüge eines IT-gestützten Strategieprozesses in den Vordergrund rücken, sondern einen Schritt zurück gehen und den Blick auf den Strategieentwicklungsprozess lenken. Der Anlass: viele meiner Gesprächspartner in Konzernen wie in mittelständischen Betrieben konstatieren eine optimierungsbedürftige Prozessreife, wenn sie ihren eigenen Strategieprozess betrachten. Manchmal sind Entscheidungswege, die zu Unternehmensstrategien führen, nicht transparent genug; manchmal werden vorschnell altbewährte Wege eingeschlagen, ohne alle strategierelevanten Daten ins Kalkül gezogen zu haben usw.

In meinem 5. Beitrag zu den Erfolgsfaktoren der Strategiearbeit möchte ich daher beleuchten, wie ein effizientes „Challenging” des vorhandenen Strategieprozesses diesen strukturiert, effizienter gestaltet und damit schärft. Dadurch gewinnt nicht allein Ihre Strategie an Robustheit, Geschwindigkeit und Prognosefähigkeit, sondern es erhöht sich der Reifegrad Ihres gesamten Unternehmens.


Die Fallen der Vergangenheit vermeiden

Um es negativ zu formulieren: Einen erfolgreichen Strategieentwicklungsprozess zu führen, bedeutet vor allem, Fehler und Fallstricke zu vermeiden. Diese haben einen gemeinsamen Ursprung – die Vergangenheit, in der bekanntlich alles gar nicht so schlecht war... Doch Strategiearbeit heißt, die Zukunft zu gestalten. Rezepte aus der Vergangenheit taugen dazu nur bedingt; im heutigen Marktgeschehen fast nie.

Um einen erfolgreichen Strategieentwicklungsprozess zu führen, müssen wir die traditionelle Tool-Box schließen und die Komfortzone der Rückschau verlassen. Ich schließe mich dem Plädoyer von Dr. Andreas Jerschensky, Leiter Unternehmensentwicklung/M&A der ALTANA AG daher ausdrücklich an:

„Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Strategieentwicklung ist die klare Analyse der tatsächlichen Herausforderungen, vor denen ein Unternehmen steht und die von der Strategie adressiert werden sollen. Ein weiterer Faktor ist, wirksame Maßnahmen und neue Wege zu identifizieren, ohne dabei in die ‚Komfortfalle' einfacher und/oder akzeptierter Lösungen zu tappen, die die eigentliche Herausforderung nicht oder nur unzureichend lösen. Beide Faktoren lassen sich nur mit einem strukturierten und konsequent durchgeführten Strategieentwicklungsprozess erreichen."

Struktur und Konsequenz sind für Jerschensky die Schlüsseleigenschaften eines Strategieprozesses, der klar analysiert und neue Wege eröffnet. Sie sind Indikatoren für die Prozessreife. Schwammige Struktur und mangelnde Konsequenz machen einen Prozess fehleranfällig, beliebig und daher untauglich, Handlungsoptionen für die Zukunft zu entwickeln.

Struktur und Konsequenz fordert auch Thomas Herrlinger ein, Head of Strategic Business Development & IR der Schuler Group, um den „Strategie-Output“ zu erhöhen. Darüber hinaus unterstreicht er:

„Durch einen IT-gestützten Strategieprozess verfolgen wir insbesondere zwei Ziele: mithilfe effizienter Planungswerkzeuge die Qualität des Outputs zu steigern und schneller in der Strategieentwicklung, -bewertung und -umsetzung zu werden. Denn in der zeitnahen und zielgerichteten Auswahl von strategischen Maßnahmen sehen wir einen entscheidenden Erfolgsfaktor.“

Geschwindigkeit und Fokussierung auf das Strategieziel sind zwei weitere Faktoren, die Herrlinger anspricht; außerdem die „zeitnahe und zielgerichtete Auswahl“, denn in ihr konkretisiert sich der unternehmerische Wille des Managements. Der Strategieprozess wird an dieser Stelle zum Führungsprozess und beeinflusst ihn massiv. Eine mit mangelnder Struktur, Konsequenz, Geschwindigkeit und Fokussierung entwickelte Strategie wird einen ebenso konturlosen Führungsprozess nach sich ziehen. Er wird versagen, wenn es darum geht, das Unternehmen reif für die Zukunft zu machen. Kurz: Der Reifegrad des Strategieprozesses steht stellvertretend für den Reifegrad des gesamten Unternehmens!

Mein Punkt besteht darin: der Reifegrad des Strategieprozesses kann mit uns bekannten Methoden und Konzepten relativ rasch erhöht werden. In unserer Arbeit ist die Analyse des vorhandenen Strategieprozesses von essentieller Bedeutung. Die SOLYP-Methode führt eine Idee der Strategiearbeit ein, ein spezifisches Vorgehen, um (evtl. zu weiche) Strukturen und (vielleicht fehlende) Konsequenzen aufzudecken und zu schärfen.


Benchmark für den eigenen Strategieprozess

Läuft also doch alles auf eine schnelle Digitalisierung von Strategieprozessen hinaus? – Nein, sie steht höchstens am Ende einer Analyse- und Schärfungsphase, zu der sie allerdings die Benchmark liefert.

Während unserer Arbeit haben wir mehr als 100 Strategieprozesse von Unternehmen aus heterogensten Branchen analysiert – vom DAX-Konzern über international agierende Mittelständler bis hin zu „Hidden Champions“. Selbstverständlich haben wir nicht bei allen unsere Strategic Intelligence Software SOLYP3 eingeführt. Doch unsere Analysen führten zu weit mehr als 600 SOLYP3-„Fragebögen“. Mit ihnen werden harte Unternehmenskennzahlen, aber auch weiche Daten wie Trends, Marktbeobachtungen und Einschätzungen von Wettbewerbern erfasst. Damit stehen diese Fragebögen am Ausgangspunkt eines unternehmensweiten Strategieprozesses, an dem sowohl inhaltlich relevante Daten definiert als auch jene Struktur, Konsequenz und Effizienz festgeschrieben werden, die Jerschensky und Herrlinger in ihren Statements einfordern.

Deshalb bieten diese Fragebögen eine aussagekräftige Benchmark für jeden weiteren zu analysierenden Strategieentwicklungsprozess. Mit ihnen können wir diese Prozesse „challengen“ und testen: Existieren bereits hinreichende Strukturen, um harte und weiche Daten zu verknüpfen? Wenn ja, wie konsequent werden Strategieverantwortliche geführt, diese einheitlich zu erfassen? Wie effizient kann eine Unternehmensstrategie implementiert werden? Wie rasch und unmissverständlich kann sie über alle Business-Units hinweg kommuniziert werden?

Diese und viele darüber hinausführende Fragestellungen müssen wir beantworten, um ein maßgeschneidertes Prozess-Design entwickeln zu können. Nochmals: Mir liegt eine Methode und ein Konzept der Strategiearbeit am Herzen, nicht eine spezifische Softwarelösung. Ich sehe unsere Arbeit daher im Rahmen einer übergeordneten Strategiepartnerschaft.

Denn: Erst ein individuell zu entwickelnder Strategieprozess ermöglicht es, strategierelevante Management-Prozesse ganzheitlich zu gestalten, d.h. konsequent, strukturiert und effizient von der Datenerhebung bis zur Strategieumsetzung. Mit unserem „Challenging“ wollen wir Strategiearbeit als Führungsprozess für das jeweilige Unternehmen definieren und dieses reif machen für die Märkte des 21. Jahrhunderts.

Indem Strategieprozesse diesen neuen Reifegrad erlangen, können dies auch die relevanten Führungsprozesse. Und deren neue Qualität beeinflusst den Reifegrad des gesamten Unternehmens, sodass es auch in Zukunft die Herausforderungen des Marktes mit einer effizienten Strategie meistern kann.



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