Erfolgsfaktoren Strategischer Planung im Experten-Check, Teil 6

Montag, 05. Oktober 2015

Reif für die Insel? - Wie ein digitaler Strategieprozess Ihr Wissensmanagement optimiert   


Ein Kommentar von Alexander Zimmermann,

CEO & Partner der SOLYP Informatik GmbH


In der einschlägigen Management-Literatur wird die Verteilung von Wissen in Unternehmen mit einer Metapher beschrieben, die nach den Sommerferien besonders plausibel klingt: Wissen neige dazu, Inseln zu bilden, und zwar in den Köpfen der Angestellten.

Was nach einem sonnigen Betriebsklima klingt, birgt jedoch ernstzunehmende Gefahren. Denn Inseln haben keine Verbindung zum Festland; sie können untergehen und von der Landkarte verschwinden. Weniger metaphorisch: Gerade die besten Köpfe mit dem meisten Sachverstand stehen eventuell abseits der Kommunikationsströme ihres Unternehmens, können oder wollen sich nicht in strategische Prozesse einbringen, ja, verlassen schlimmstenfalls den Betrieb mit all ihrem Know-how.

Was bedeutet die Insel-Verteilung von Wissen für den Strategieprozess Ihres Unternehmens? Wie kann ein einheitlicher, kommunikationsfreudiger und zielgerichteter Strategieprozess alle Verantwortlichen „ins Boot holen“ und von deren Wissen profitieren? Mit diesen Fragen möchte ich mich im 6. Beitrag zu den Erfolgsfaktoren strategischer Planung befassen. Denn eins ist sicher: Die Herausforderungen der Zukunft wird nur dasjenige Unternehmen meistern, das jeden maßgeblichen Kopf nutzt.


Strategiearbeit als People-Business

Die Strategieplattform SOLYP3 ermöglicht die digitale Erfassung harter und weicher Daten. Darüber habe ich an dieser Stelle bereits mehrfach geschrieben. Ein erfolgreicher Strategieprozess muss jedoch auch weiche Faktoren mit berücksichtigen: die strategierelevanten Mitarbeiter mit ihrem versprengten Wissen, ihren Kommunikationsgewohnheiten und ihren Bedürfnissen, an strategischen Entscheidungen beteiligt zu werden und diese mitbestimmen zu können.

Jan Wehking, Leiter Strategieprozess bei der Deutsche Bahn AG betont genau diesen Aspekt der Strategiearbeit:

„(...) Aus Trends, Marktentwicklungen und eigener Performance gilt es Chancen und Risiken abzuleiten. In eine solide strategische Planung gehören dann die Maßnahmen, mit denen man die Risiken vermeiden und Chancen nutzen kann. (...) Nur wenn alle am strategischen Planungsprozess Beteiligten das gleiche Verständnis haben, warum und wofür dieser durchzuführen ist, kann etwas Sinnvolles herauskommen. In jedem anderen Fall erzeugt man nur Frust bei allen Beteiligten.“

Bei Wehking hängt die Sinnhaftigkeit der Unternehmensstrategie damit von einem weichen Faktor ab: Es muss gelingen, den am Strategieprozess Beteiligten eine einheitliche Begründung für die entscheidenden Initiativen zu geben. Andernfalls drohen „Frust", Minderleistung und Verweigerung; jede auf dem Papier noch so überzeugende Unternehmensstrategie dürfte an diesen Hürden scheitern.

Wie kann eine solche Einbindung und positive Identifikation mit der Unternehmensstrategie gelingen? Michael Doskocz, Leiter Strategische Unternehmensentwicklung der Sto SE & Co. KGaA, nennt essentielle Parameter:

„Ein wesentlicher Treiber für einen erfolgreichen strategischen Planungsprozess ist die konsequente und transparente Verknüpfung mit Leitbild, Vision und grundlegenden strategischen Leitplanken des Unternehmens. Jeder Planungsteilnehmer muss in der Lage sein, seinen Beitrag und Mehrwert im Gesamtkontext zu erkennen und zu verstehen.“

Hier stiften die übergeordneten Unternehmensziele, Leitbilder und Visionen einen Sinnkosmos, der von den „strategischen Leitplanken des Unternehmens" begrenzt wird. Innerhalb dieses Kosmos' kann es laut Doskocz gelingen, das Wissen des Mitarbeiters in den Strategieprozess einfließen zu lassen und ihm die Gewissheit zu geben, einen wesentlichen Beitrag zum „Gesamtkontext“ zu leisten.

Wem das zu einfach klingt, der hat eine wesentliche Bedingung in Doskocz' Statement überlesen: Die sinnstiftende Einbindung des Mitarbeiters in den Strategieprozess muss „konsequent und transparent“ erfolgen.

Gewiss, zwei Schlagworte, die fast jeder HR-Verantwortliche für seine Firmenphilosophie reklamieren würde. Doch was bedeuten sie in der Strategiearbeit? Wie muss ein schlüssiger und zielgerichteter, aber auch durchsichtiger und integrativer Strategieprozess aufgebaut sein? Eins scheint jetzt schon klar: Exklusive Präsentationszirkel in der Chefetage dürften diese Anforderungen nicht erfüllen...


Weiche Faktoren digital integrieren

Gerade die Forderung nach Transparenz wird im Internet-Zeitalter immer wieder erhoben ... um dann von Wikis und Enthüllungsplattformen auch mehr oder weniger eingelöst zu werden. Digitale Datenerfassung, die manch einem an die Privatsphäre geht, hat einen entscheidenden Vorteil: vor ihr sind alle gleich; sie erfolgt zielgerichtet und nachvollziehbar. Mit einem Wort: transparent.

Eine konsequente Digitalisierung des Strategieprozesses erfüllt daher die Forderung nach transparenter Beteiligung aller Strategieverantwortlichen am nachhaltigsten. Eine Schlüsselrolle fällt dabei der Erfassung strategierelevanter Daten zu. Mit SOLYP3 erfolgt diese über einen digitalen Fragebogen, d. h. über ein auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittenes Template. Dass über diesen Fragebogen nicht nur harte, sondern auch weiche Daten erhoben und beide intelligent miteinander verknüpft werden, habe ich in diesem Blog bereits ausführlich diskutiert. Hier interessiert mich, welche Rolle solch ein Fragebogen im Rahmen des Wissensmanagements spielt.

Zunächst: ein SOLYP3-Fragebogen behandelt alle Strategieverantwortlichen gleich. Durch zentrale Vorgaben werden alle Daten einheitlich und in der gleichen Weise erfasst. Für den Informationsfluss im Unternehmen bedeutet dies nicht allein, dass versprengtes Inselwissen abgeholt und erfasst wird; vielmehr wird es mit dem übrigen versprengten Wissen verknüpft. Es verbleibt nicht in den Köpfen Weniger, sondern wird in den Wissenspool des Unternehmens eingepflegt und bleibt dort auch nach dem Ausscheiden eines Mitarbeiters verfügbar.

Doch die digitale Datenerfassung hat noch einen weiteren integrierenden Effekt, den Wehking und Doskocz ebenfalls herausgearbeitet haben: Sie gibt dem Strategieverantwortlichen die Gewissheit, gehört zu werden und einen „Beitrag und Mehrwert im Gesamtkontext“ zu leisten. Die Sinnfrage des Einzelnen wird positiv beantwortet.

Denn der Fragebogen blickt nicht allein aus einer zentralen C-Level-Perspektive auf die strategischen Geschäftsfelder. Im Gegenstromverfahren spiegelt die Datenerfassung auf Geschäftsfeldebene deren Perspektive zurück in die Chefetage, sodass eine Strategie nachjustiert werden kann. Die Wirkung von Feedback wird nachvollziehbar und kann den Strategieverantwortlichen der Geschäftsfelder zugeschrieben werden. Diese werden so „ins Boot geholt“, übernehmen die Verantwortung, die ihnen zusteht, und erfahren durch ihr Tun das "Warum und Wofür“ des gesamten Strategieprozesses.

Nebenbei bemerkt: Auch wenn Wissen Inseln bildet, muss es noch lange nicht richtig sein. Durch die Verknüpfung harter und weicher Daten wie Trends, Einschätzungen und Konkurrenzbeobachtungen sind mithilfe eines digitalen Strategieprozesses Plausibilitätsprüfungen jederzeit möglich. Stimmen die geplanten Umsatzzahlen mit dem allgemeinen Markttrend überein? Können die Produktionskosten bei der prognostizierten Entwicklung der Rohstoffmärkte gehalten werden? Ad hoc können so, z.B. über kausale Verknüpfungen, Unstimmigkeiten aufgedeckt und „Planungsstorys“ durchschaut werden, mit denen der eine oder andere Strategieverantwortliche eventuell sein „Unwissen“ kaschieren will.

Denn auch dieses hat die Neigung, Inseln zu bilden. Mit einem IT-basierten Strategieprozess gehört diese Form der (Un-)Wissensverteilung der Vergangenheit an. Mit ihm implementieren Sie nicht allein eine digitale Prozesskultur, die Sie Marktherausforderungen bestehen lässt, sondern sorgen auch dafür, dass Ihr Wissensmanagement nicht „reif für die Insel“ wird.

 



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