Erfolgsfaktoren Strategischer Planung im Experten-Check, Teil 7

Donnerstag, 17. Dezember 2015

Zukunft am Scheideweg: Strategische Pfadabhängigkeit erkennen und meistern


Ein Kommentar von Alexander Zimmermann,

CEO & Partner der SOLYP Informatik GmbH


Wir müssen aus der Vergangenheit lernen, um unsere Zukunft erfolgreich gestalten zu können, heißt es. Doch sind wir nicht eher Sklaven der Vergangenheit als ihre Schüler? Wo wir nur hinschauen, fesselt uns, was wir früher gedacht und getan haben. Und jede Entscheidung im Heute determiniert das Morgen: Mit einem Jurastudium werde ich nie Mediziner, auch wenn in späteren Jahren von der neuen Berufung mein ganzes Glück abhängen sollte.

Im Marketing spricht man vom erfolgreichen Lock-In, wenn ein Konsument keine anderen Druckerpatronen mehr kaufen kann als die für sein Gerät passenden. In den Wirtschaftswissenschaften beschreibt der Begriff der Pfadabhängigkeit die selbstverstärkenden Effekte von einmal getroffenen strategischen Entscheidungen. Wenn diese sich im Nachhinein als fehlerhaft herausstellen, sind sie oft nur unter immensem Ressourcenaufwand rückgängig zu machen, d. h. häufig überhaupt nicht ...

Eine flexible und belastbare Unternehmensstrategie sollte also so pfadunabhängig wie möglich sein, um spätere Nachjustierungen zu ermöglichen und den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern. Mit diesen Überlegungen zur Zukunft möchte ich mich in meinem 7. und letzten Beitrag zu den Erfolgsfaktoren der Strategiearbeit befassen.


Begrenzte Ressourcen - hoher Erschließungsaufwand

Sämtliche Ressourcen sind begrenzt. Gleichwohl müssen sie für den Unternehmenserfolg erschlossen werden, wenn die strategische Entscheidung dazu gefallen ist. Ob Rohstoffe, ausländische Märkte, alternative Vertriebskanäle, „besseres Humankapital“ oder neue Tochtergesellschaften - diese Ressourcen nutzbar zu machen, erfordert einen geradlinigen strategischen Prozess, bindet Kapital und kostet Zeit.

Jörg Pelk, Leiter Strategische Planung, beschreibt die Strategiearbeit der Winkelmann Powertrain Components GmbH + Co. KG in genau diesen Feldern:

„Die strategische Planung stellt in erfolgreichen Unternehmen mehr denn je eine der Säulen dar, welche die Belastbarkeit der mittel- und langfristigen Zukunftsaktivitäten sicherstellt. Die prozessgestützte Planung bildet unter Einbeziehung von internem Know-how sowie Analyseergebnissen aus der Unternehmensumwelt – differenziert nach qualitativen und quantitativen Größen - die Grundlage, um zukunftsrelevante, markt- wie kundenorientierte Entscheidungen in Strategie, Vertrieb, Entwicklung oder Human Resources treffen zu können.“

Auf den ersten Blick klingt Pelks Statement nach einer idealen Welt strategischer Planung; auf den zweiten wird deutlich, welche Verantwortung der Strategieprozess übernimmt: er muss die „langfristigen Zukunftsaktivitäten“ des Unternehmens steuern und „zukunftsrelevante (...) Entscheidungen“ treffen. Mit dem hohen Aufwand, die die Erschließung begrenzter Ressourcen bedeutet, begibt sich der Strategieprozess in die Gefahr der Pfadabhängigkeit. Über der idealen Welt hängt das Damoklesschwert der Unumkehrbarkeit des einmal eingeschlagenen Wegs.

Martin Damm, Bereichsleiter Corporate Strategy&Development, konkretisiert für die Otto Group GmbH&Co. den Strategieprozess:

„Für die Otto Group geht es im Kern um die strategische Steuerung dezentraler Konzerngesellschaften. Die Ergebnisse dezentraler Strategiearbeit und Finanzplanung werden zentral erhoben und ermöglichen die Ableitung portfoliostrategischer sowie operativer Themen und schaffen damit die Voraussetzung für eine wirksame, übergreifende Steuerung. Die systemseitige Unterstützung reduziert die Komplexität der Erhebung und Dokumentation, schafft Transparenz für die Auswertung und erlaubt eine zielgerichtete Kommunikation der Ergebnisse. So entsteht ein im hohen Maße effizienter strategischer Planungsprozesses.“

Damm akzentuiert das Wechselspiel zwischen „dezentraler Strategiearbeit“ und der zentralen „portfoliostrategischen“ Steuerung der Konzerngesellschaften, die Markteintritte vorbereitet, neue Vertriebskanäle öffnet usw. Auch hier besteht die Gefahr eines starken Lock-In's, ist der einmal beschlossene Weg erst beschritten.

Wie können sich Strategieverantwortliche vor den immensen Gefahren der Pfadabhängigkeit von konzernweit ausgerollten Strategien schützen? Welche Tools ermöglichen es, sich ändernde Umweltbedingungen in die Unternehmensstrategie einfließen zu lassen, um sie so flexibel, agil und nachhaltig wie möglich darauf reagieren zu lassen? In den Beiträgen von Pelk und Damm sind die Antworten auf diese Fragen bereits enthalten. Ich möchte sie hier noch einmal herausarbeiten.


Strategieprozess als „unendliche“ Ressource

Soll man also strategische Entscheidungen so lange wie möglich offen halten, um eventuell fatale Folgen in der Zukunft zu vermeiden?

Nein, natürlich nicht. Laissez-faire bedeutet in Zeiten rasanter Marktentwicklungen, technologischer Quantensprünge und dem Krieg um die besten Köpfe unternehmerischen Selbstmord. Stattdessen bedarf es eines Strategieprozesses, der seine eigene Pfadabhängigkeit erkennt, diese reflektiert und in den Prozess selbst integriert. Es geht nicht darum, Entscheidungen auf die lange Bank zu schieben, sondern entscheidende Wegkreuzungen der Unternehmensstrategie zu erkennen, diese zu analysieren und die vermeintlich „sicheren Bahnen“, in denen mich die Scheidewege weisen, auszuleuchten. Wie muss ein solcher Strategieprozess, der seine eigene Pfadabhängigkeit reflektiert, beschaffen sein?

Pelk unterstreicht die „Analyseergebnisse(n) aus der Unternehmensumwelt – differenziert nach qualitativen und quantitativen Größen“, um strategische Zukunftsentscheidungen abzusichern. Ich möchte mein Augenmerk hier auf die qualitativen Größen legen, die sog. weichen Daten, weil sie besonders sensibel sind für Umwelteinflüsse, die ganze Branchen ins Abseits rücken können.

Weiche Daten sind essentiell für die strategische Frühaufklärung. Sie können Ereignisse erfassen, die eventuell Einfluss auf die Unternehmensstrategie nehmen. Wie ein Radar fangen sie „schwache Signale“ auf, die starke Auswirkungen auf die Unternehmenszukunft haben können. Zwei Beispiele aus jüngster Zeit: Wer hätte geglaubt, dass der Vegetarismus die Fast-Food-Branche in den USA derartig unter Druck setzt? Und wer, dass die Energiewende gerade das Geschäftsmodell der europäischen Stromriesen dekonstruiert?

Ein zukunftssicherer Strategieprozess muss diese weichen Daten aus sämtlichen strategischen Geschäftsfeldern einsammeln und intelligent mit harten Daten wie Bilanzkennzahlen verknüpfen. Auch erfolgreiches Risikomanagement verknüpft qualitative Daten mit quantitativen, um Plausibilitätsprüfungen zu ermöglichen, die Risiken einschätzen helfen. Nur ein IT-gestützter Strategieprozess wird der Komplexität dieser Aufgabe gerecht.

Damm benennt weitere Erfolgsparameter eines solchen Prozesses; zwei möchte ich herausgreifen: die Reduktion von Komplexität und die Effizienzsteigerung durch einen digitalen Strategieprozess. Hier zwei Praxisbeispiele:

Durch die Verknüpfung harter und weicher Daten gewinnen SWOT-Analysen eine neue Voraussagekraft und ermöglichen eine realistischere Einschätzung z. B. von Rivalitätsgraden in bestimmten Märkten. Durch die digitale Erfassung von Daten, wie ihn der SOLYP3-Fragebogen vornimmt, kommen die „weichen“ Einschätzungen, Meinungen und Prognosen auch dezentraler Business Units zum Tragen und werden im Gegenstromverfahren in die zentrale strategische Perspektive eingespiegelt. Das erlaubt Ihnen innerhalb des digitalen Strategieprozesses detaillierteste Szenarien unter unterschiedlichsten Umweltbedingungen, z. B. für einen geplanten Markteintritt, zu entwerfen.

Mit einem IT-basierten Prozess machen Sie die strategische Planung Ihres Unternehmens zu einer quasi unendlichen Ressource, die Ihnen jederzeit durch den Einsatz Ihrer strategischen Kreativität zur Verfügung steht: effizient, agil, mit höchster Prognosefähigkeit. Diese Ressource eröffnet Ihnen die Zukunft. Sie liegt jetzt in Ihrer Hand!

 



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