Feiert Open-Book-Management ein Comeback?

Donnerstag, 18. Juli 2013

Totale finanzielle Transparenz – Für viele Unternehmer und Führungskräfte ist die Vorstellung, die Bücher allen Mitarbeitern offen zu legen, verständlicherweise eher unangenehm. Da kommen rasch Befürchtungen auf, dass die Mitarbeiter je nach Geschäftslage entweder Gehaltserhöhungen einfordern oder aber Fahnenflucht ergreifen könnten. Oder schlimmer noch, sie könnten sensible Informationen an die Konkurrenz weitergeben. Wenngleich derlei Befürchtungen nicht völlig von der Hand zuweisen sind, hat die Erfahrung jedoch gezeigt, dass Open-Book Management eine gute Strategie ist, um die Unternehmensperformance langfristig zu steigern.

Open-Book-Management ist kein theoretischer Ansatz, der den Köpfen ehrwürdiger Wirtschaftsprofessoren oder einfallsreicher Consultants entsprungen ist, sondern hat sich aus der Unternehmenspraxis heraus entwickelt. Jack Stack setzte Open-Book Management erstmals Anfang der 80er Jahre bei der Springfield Remanufacturing Corporation ein und konnte das Unternehmen dadurch erfolgreich vor der drohenden Insolvenz retten. Die Idee bestand darin, den Unternehmergeist der Mitarbeiter zu wecken.


Drei Grundregeln

In seinem Buch The Great Game of Business (1992) hat Stack drei Grundregeln für Open-Book-Management definiert:

  • Alle Mitarbeiter sollten die wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens kennen und verstehen. Mitarbeiter, die nicht über die notwendigen betriebswirtschaftlichen Grundkenntnisse verfügen, sollten entsprechend geschult werden.

  • Jeder Mitarbeiter sollte in die Lage versetzt werden, dieses Wissen gezielt einzusetzen, um die Performance zu verbessern.

  • Mitarbeiter sollten direkt am Erfolg und Misserfolg des Unternehmens beteiligt werden.

Wirklich erfolgreich ist Open-Book-Management dann, so Stack, wenn die Mitarbeiter die Leistungszahlen so weit kennen und verstehen, dass sie in der Lage sind, diese selbst an die Geschäftsleitung zu berichten. Das traditionelle Top-down-Management wird somit durch eine Bottom-up-Komponente ergänzt.


Vorteile von Open-Book-Management

Unternehmen wie beispielsweise General Electric, Southwest Airlines und Harley Davidson, die Open-Book-Management seit Jahren erfolgreich einsetzen, berichten über eine ganze Reihe von Vorteilen:

  • Die Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigt, da sie sich nicht mehr nur als Rädchen im Getriebe, sondern als Partner ernst genommen fühlen (Case, 1998, zitiert nach Pascarella, 1998).

  • Mitarbeiter haben eine realistischere Vorstellung von der finanziellen Lage und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Dadurch wird wilden Spekulationen und Befürchtungen über die Zukunft des Unternehmens von vorherein der Boden entzogen und die Mitarbeiter können sich besser auf die eigentliche Arbeit konzentrieren.

  • Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen entwickeln ein Gefühl für Dringlichkeit und den Antrieb, ihr Möglichstes zu tun, um die Lage des Unternehmens zu verbessern (Welch, zitiert nach Henglein, 2009).

  • Durch das Vertrauen, das ihnen von der Geschäftsleitung entgegengebracht wird, sind Mitarbeiter im Gegenzug ebenfalls eher dazu bereit, Probleme offen anzusprechen. Auf diese Weise wird das kollektive Wissen der Mitarbeiter voll ausgeschöpft und unangenehme Überraschungen bei der Umsetzung von Strategien und Maßnahmen können leichter vermieden werden.

  • Ein besseres Verständnis der Kostenstrukturen des Unternehmens hilft den Mitarbeitern dabei, in ihrer täglichen Arbeit klügere Entscheidungen zu treffen. So würde ein Ingenieur beispielsweise nicht auf die Idee kommen, ein Produkt mit zusätzlichen Features auszustatten, wenn das Unternehmen gerade mit einem gravierenden Cashflow Problem zu kämpfen hat.

  • Mitarbeiter verstehen, warum Kostenkontrolle wichtig ist, und lernen verantwortungsvoller mit den Ressourcen des Unternehmens umzugehen.

  • Kostenreduzierungsmaßnahmen finden eher Akzeptanz in der Belegschaft.

  • Mitarbeiter beginnen, die größeren Zusammenhänge zu sehen. Dadurch entwickeln sie zum einen ein stärkeres Gemeinschaftsgefühl nach dem Motto „Wir sitzen alle im gleichen Boot“, was zu vermehrter abteilungsübergreifender Zusammenarbeit führen kann. Zum anderen verstehen sie dadurch ihre eigene Rolle innerhalb des Unternehmens besser und wie sie persönlich zu dessen Erfolg beitragen können.

  • Transparenz bezüglich der finanziellen Lage und strategischen Ausrichtung des Unternehmens ermöglicht es Mitarbeitern, bessere Vorschläge zu machen, wie Prozesse effektiver gestaltet und die Produktivität erhöht werden können.

  • Open-Book-Management ermutigt innovatives Denken, da die Mitarbeiter ein stärkeres persönliches Interesse am Erfolg des Unternehmens entwickeln (Henglein, 2009).

  • Nicht zuletzt findet durch Open-Book-Management auch eine regelmäßige Kontrolle des Managements durch die Mitarbeiter statt. Führungskräfte stehen dadurch stärker in der Verantwortung, sorgfältig und langfristig zu planen.


Herausforderungen

Die wesentliche Herausforderung besteht darin, zu entscheiden, welche Informationen geteilt werden sollen. Eines der größten Missverständnisse bezüglich Open-Book-Management ist, dass alles offengelegt werden muss von Gehältern bis hin zum Schriftverkehr. Dies kann, muss aber nicht der Fall sein. Sinnvoll ist es, die wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens zu kommunizieren, wie Umsatz, Gewinn und Break-Even-Point, sowie Informationen zu Kosten, Ausgaben, Cashflow usw. Wie weit man hierbei gehen sollte, ist sehr individuell und hängt von der jeweiligen Unternehmenskultur ab. Für Unternehmen, die erstmals mit Open-Book-Management experimentieren, ist es ratsam, sich zunächst auf einige wenige Kennzahlen zu beschränken. Stellt sich der gewünschte Erfolg ein, kann der Grad an Transparenz später immer noch erhöht werden.

Es ist auch nicht zwingend erforderlich, dass jeder Mitarbeiter sämtliche Informationen erhält. Was zählt ist, dass der einzelne Mitarbeiter diejenigen Informationen bekommt, die zur Ausübung seiner Tätigkeit von Bedeutung sind und die ihm dabei helfen, seinen Job im finanziellen Gesamtzusammenhang des Unternehmens einordnen zu können.

Open-Book-Management setzt gegenseitiges Vertrauen und regelmäßige Kommunikation voraus. Es ist daher vorteilhaft, eine entsprechende Kommunikationsstrategie zu entwickeln. Diese sollte die Kommunikationswege und -intervalle festlegen, Schulungsmaßnahmen für die Mitarbeiter vorsehen sowie Möglichkeiten für effektives Mitarbeiterfeedback schaffen.

Neues Interesse an einer alten Idee

Open-Book-Management hat in den letzten Jahren wieder an Popularität gewonnen. Immer mehr Unternehmen verwenden diesen Ansatz, wenn auch teilweise unter einem anderen Label wie „Ownership Thinking“ oder etwas sperriger "Sharing Financial Information to Improve Performance" (SFITIP). Gerade in Krisenzeiten, wie wir sie in den letzten Jahren erlebt haben, kann sich Open-Book-Management als „Turn-Around Strategie“ auszahlen. Ein weiterer Grund für das wieder steigende Interesse an dem Ansatz ist, dass insbesondere jüngere Arbeitnehmer und Führungskräfte, die der „Web 2.0 Generation“ angehören, an größere Offenheit und Transparenz in allen Lebensbereichen gewöhnt sind und diese auch verstärkt an ihrem Arbeitsplatz einfordern. Eine offene Unternehmenskultur ist für viele junge Menschen zu einem wichtigen Kriterium bei der Arbeitsplatzwahl geworden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es beim Open-Book-Management um weit mehr geht, als um das bloße Teilen von Kennzahlen. Richtig eingesetzt kann es langfristig zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und –bindung und Produktivität des Unternehmens beitragen!


 

Literatur

Case, J. (1995). Open-book management: The coming business revolution. New York, HarperCollins.

Henglein, G. (2009, 22. April). The pros and cons of Open-Book Management . Allbusiness. http://www.allbusiness.com/company-activities-management/financial/12302038-1.html

Pascarella, P. (1998). Open the books to unleash your people. American Management Assoziation International, 87(5), 58-60.

Stack, J. (1992). The great game of business. New York: Currency Doubleday.