Das Internet der Dinge wird den Wettbewerb nachhaltig verändern – sagt Strategiepapst Michael E. Porter

Montag, 26. Januar 2015

Seit einiger Zeit hört und liest man es allen Ortens: Das Internet der Dinge wird die Welt, wie wir sie kennen, revolutionieren. „Intelligente“ Gegenstände vom Toaster bis hin zum Eigenheim, die mit Mikroprozessoren, Datenspeichern, Betriebssystemen, Software, Sensoren und eigener IP-Adresse ausgestattet und über das Internet miteinander vernetzt sind, werden die Art und Weise wie wir Produkte und Dienstleistungen herstellen, vermarkten, vertreiben und konsumieren nachhaltig verändern. Enorme Innovations- und Wachstumsmöglichkeiten aber auch Risiken entstehen in nahezu allen Branchen und Märkten. Wem die große strategische Tragweite und Bedeutung dieses Technologietrends bisher noch nicht vollends bewusst geworden ist, sollte spätestens jetzt die Ohren spitzen. Denn selbst Strategieguru Michael E. Porter hat sich unlängst ausführlich des Themas angenommen und es damit sozusagen weit nach oben auf die kollektive Strategieagenda katapultiert.


„Neue Ära des Wettbewerbs und der Prosperität“

Gemeinsam mit Co-Autor James E. Heppelmann, CEO von PTC, schreibt Porter in einer Harvard Business Review Titelstory, dass das Internet der Dinge eine „neue Wettbewerbsära“ eingeläutet habe. Intelligente, vernetze Produkte bieten unglaubliche Möglichkeiten für neue Produktfunktionalitäten, eine deutlich erhöhte Produktperformance, - langlebigkeit,
-verlässlichkeit und –nutzbarkeit sowie vielfältige Anwendungsmöglichkeiten, die über traditionelle Produktgrenzen weit hinausgehen. Diese neuen, verbesserten Produkte haben eine disruptive Wirkung auf Wertschöpfungsprozesse, verändern den Wettbewerb innerhalb von Branchen, verschieben Branchengrenzen und lassen völlig neue Industrien entstehen. Porter geht sogar so weit zu sagen, dass sich jedes Unternehmen daher die grundsätzliche strategische Frage stellen sollte: „In welchem Business bin ich?“

In den letzten 50 Jahren habe es drei Wellen von „IT-getriebenem“ Wettbewerb und Wachstum gegeben, erklärt Porter weiter. Während der ersten Welle in den 1960er und 1970er Jahren ermöglichten IT-Systeme die Automatisierung einzelner Aktivitäten in der Wertschöpfungskette (z.B. elektronische Auftrags- und Rechnungsbearbeitung) sowie computerunterstütztes Design und Ressourcenplanung. Die zweite Welle war der Aufstieg des Internets in den 1980ern und 1990ern und die damit verbundenen E-Commerce Chancen. Das Internet der Dinge stelle nun die dritte Welle dar. Anders als die beiden vorherigen, verändere sie jedoch nicht nur die Wertschöpfungskette, sondern auch die Produkte. „IT ist nun ein integraler Bestandteil der Produkte selbst“.

Porter geht davon aus, dass diese neuen, besseren Produkte einen „erneuten Produktivitätssprung entfesseln werden“. Zudem werde ihre Produktion nicht nur bereits bestehende Wertschöpfungsaktivitäten wie Produktdesign, Herstellung, Marketing, Sales und Customer Care nachhaltig verändern, sondern auch neue Aktivitäten wie Produktdatenanalyse und –sicherheit entstehen lassen. Dies werde zu einer erheblichen „wertschöpfungsbasierten Produktivitätssteigerung“ führen. Das Internet der Dinge werde daher die Wettbewerbslandschaft stärker umkrempeln, als es das Internet getan habe. Porter prognostiziert, dass das enorme Produktivitätspotenzial schon bald zu einer „neuen Ära der Prosperität“ führen werde. Über den genauen Zeitpunkt und das Ausmaß dieses Wirtschaftsaufschwungs lässt sich allerdings streiten.


Veränderung des brancheninternen Wettbewerbs

Basierend auf seinem Fünf-Kräfte-Modell analysiert Porter, wie das Internet der Dinge die Branchenstruktur im Einzelnen verändern wird:

  • Einfluss der Kunden

    Das Internet der Dinge wird die Verhandlungsmacht der Käufer insofern schwächen, als dass der Wettbewerb künftig weniger über den Preis und mehr über Produktdifferenzierung erfolgen wird. Dank der umfassenden Möglichkeiten zur Datenerhebung und –analyse, die intelligente, vernetzte Produkte bieten, werden Unternehmen besser verstehen können, wie Kunden die Produkte tatsächlich nutzen. Dadurch können sie ihre Produkte und Zusatzdienstleistungen besser an die Bedürfnisse der Kunden anpassen und Preise anders gestalten. Auch verringert das Internet der Dinge die Abhängigkeit von Vertriebs- und Servicepartnern, was die Verhandlungsmacht der Kunden zusätzlich schwächt. Andererseits verbessert sich die Position der Käufer beispielsweise dadurch, dass sie ein besseres Verständnis von der eigentlichen Performance der Produkte bekommen und so Anbieter gegeneinander ausspielen können.

  • Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

    Der Konkurrenzkampf zwischen bestehenden Anbietern wird sich nach Einschätzung von Porter ein Stück weit entzerren, da viele neue Möglichkeiten zur Produkt- und Servicedifferenzierung und damit Preisrealisierung entstehen. So werden Unternehmen ihre Angebote künftig besser auf noch spezifischere Marktsegmente abstimmen können. Anderseits werden die höheren Produktentwicklungskosten und insbesondere die deutlich erhöhten Fixkosten, die durch die Bereitstellung der erforderlich neuen IT-Infrastruktur entstehen, dazu führen, dass Unternehmen versuchen werden, ihr Absatzvolumen zu steigern. Dies wiederum wird zu verstärkten Preisdruck führen.

  • Bedrohung durch neue Anbieter

    Das komplexere Produktdesign, die hohen Fixkosten und der Aufbau und Support der notwendigen IT-Infrastruktur erhöhen die Eintrittsbarrieren für neue Anbieter deutlich, so Porter. Weitere Eintrittsbarrieren sind u.a. die größere Kundenloyalität und erhöhte Kosten beim Anbieterwechsel.

  • Bedrohung durch Ersatzprodukte

    Intelligente, vernetzte Produkte sind traditionellen Ersatzprodukten in Sachen Performance, Customization und Kundenmehrwert haushoch überlegen und haben von diesen daher wenig Konkurrenz zu fürchten, schreibt Porter. Aber natürlich besteht die Gefahr, dass mit der Zeit neue intelligente, vernetzte Produkte mit immer mehr und besseren Funktionen auf den Markt drängen, was den Produktlebenszyklus verkürzen wird. Auch ermöglicht das Internet der Dinge ganz neue Geschäftsmodelle, wie beispielsweise Product-as-a-Service, die traditionelle Geschäftsmodelle langfristig bedrohen könnten.

  • Einfluss der Lieferanten

    Die größten Nachteile werden viele traditionelle Zulieferer zu spüren bekommen, deren Verhandlungsmacht zugunsten der Fertigungsunternehmen abnehmen wird, glaubt Porter. Er begründet dies in erster Linie damit, dass künftig die „Smart- und Connectivity-Komponenten“ von Produkten einen größeren Mehrwert liefern werden als die physischen Komponenten. Letztere werden mit der Zeit immer mehr standardisiert oder gar durch Softwareeinsatz obsolet werden. IT-Zulieferer werden hingegen die großen Gewinner dieser Entwicklung sein. Anbieter von Sensoren, Software, Datenspeichern, Analytics usw. verfügen über Know-how und Fähigkeiten, die zentral für Produktdifferenzierung und Kostenminimierung sind, was ihre Verhandlungsposition gegenüber den Fertigungsunternehmen deutlich stärken wird.


Neudefinierung von Branchengrenzen

Das Internet der Dinge führt jedoch nicht nur zu einer Veränderung der Wettbewerbsbedingungen innerhalb von Branchen, sondern auch zu einer Ausdehnung der Branchengrenzen. Es werden nicht mehr einzelne Produkte, sondern ganze „Systeme von verwandten Produkten“ angeboten, die größere grundlegende Bedürfnisse befriedigen. Porter nennt hier das Beispiel eines Herstellers für Agrartechnik, der sich statt auf die Optimierung einzelner Fahrzeuge und Gerätschaften, nun auf die Optimierung der gesamten Fahrzeug- und Geräteflotte fokussiert, um eine bessere Gesamtperformance zu ermöglichen. Aber auch an diesem Punkt macht die Entwicklung nicht halt. Vielmehr entstehen ganze „Systeme von Systemen“, erklärt Porter weiter, die unterschiedliche Systeme und externe Informationsquelle miteinander vernetzen und optimieren. Ein gutes Beispiel hierfür sind „Smart Homes“, die diverse Systeme wie Beleuchtungs-, Klima-, Alarm- und Entertainmentanlagen integrieren.  


Implikationen für die Strategiearbeit

Um das Internet der Dinge bestmöglich zum eignen Vorteil nutzen zu können, so Porter, müssen Unternehmen zehn wichtige strategische Entscheidungen treffen:

  1. Welche Art von intelligenten, vernetzen Produkteigenschaften und -fähigkeiten sollte das Unternehmen anstreben?

  2. Wieviel Funktionalität sollte in das Produkt bzw. in die Cloud eingebettet sein?

  3. Ist ein offenes oder geschlossenes System vorzuziehen?

  4. Sollte die Entwicklung der Produktfähigkeiten und Infrastruktur intern erfolgen oder an externe Partner ausgelagert werden?

  5. Welche Daten müssen erfasst, gesichert und analysiert werden, um die Gewinnpotenziale eines Produktes maximal auszuschöpfen?

  6. Wie sollten die Eigentums- und Zugangsrechte der Produktdaten gehandhabt werden?

  7. Sollte ganz oder teilweise auf zwischengeschaltete Vertriebskanäle oder Service-Netzwerke verzichten werden?

  8. Sollte das Unternehmen sein Geschäftsmodell ändern?

  9. Sollte das Unternehmen neue Einnahmequellen erschließen, indem es Produktdaten an Dritte verkauft?

  10. Sollte das Unternehmen seinen Geschäftsumfang ausdehnen?


Porter betont, dass diese Fragen logisch aufeinander aufbauen und sich gegenseitig verstärken. Ziel sei es, eine stimmige strategische Positionierung des Unternehmens zu erreichen, die sich von der Konkurrenz deutlich abhebt.

Den ausführlichen Artikel von Michael E. Porter über die strategische Bedeutung des Internet der Dinge finden Sie hier.



Literatur

Porter, M.E., & Heppelmann, J.E. (Nov. 2014). How smart, connected products are transforming competition. Harvard Business Review (online ed.). https://hbr.org/2014/11/how-smart-connected-products-are-transforming-competition