Meta-SWOT: Ein neues Tool im strategischen Werkzeugkasten

Dienstag, 05. Juni 2012

Die Popularität der SWOT-Analyse in Lehre und Unternehmenspraxis ist nach wie vor ungebrochen. Es findet sich wohl kaum ein Standardwerk zur strategischen Planung, das ihr nicht ein zentrales Kapitel widmet. Aus den Service-Portfolios von Unternehmensberatungen ist sie fast schon nicht mehr wegzudenken. Laut einer Umfrage von PWC aus dem Jahr 2010, spielt die SWOT-Analyse bei über der Hälfte der deutschen Großunternehmen eine wichtige Rolle im strategischen Planungsprozess. Die große Beliebtheit der SWOT-Analyse beruht sowohl auf ihrer Einfachheit als auch auf dem Umstand, dass sie immer wieder als das „Herzstück“ der Strategieentwicklung dargestellt wird.

Die SWOT-Analyse wurde in den 1960er Jahren an der Harvard Business School entwickelt und dient der Evaluierung der Stärken („Strengths“) und Schwächen („Weaknesses“) eines Unternehmens mit Hinblick auf die Chancen („Opportunities“) und Risiken („Threats“), die sich aus seinem Umfeld ergeben. Die Grundannahme der SWOT-Analyse ist, dass erfolgreiche Unternehmensstrategien auf einem guten „Fit“ (Abstimmung) zwischen den internen Ressourcen und Fähigkeiten und externen Chancen beruhen. Ziel ist es daher, Strategien zu entwickeln, die die Stärken und Chancen nutzen, Gefahren und Risiken neutralisieren und Schwächen ausbügeln oder vermeiden.

Trotz ihrer weiten Verbreitung, mehrt sich in den letzten Jahren jedoch die Kritik an der SWOT-Analyse. Beanstandet werden insbesondere die unsystematische und rein subjektive Auswahl der internen und externen Faktoren, die mangelende Priorisierung der einzelnen Faktoren sowie die Oberflächlichkeit und Lückenhaftigkeit der Analyse. Der Output einer SWOT-Analyse ist daher nicht selten trivial und derart allgemein, dass er keine brauchbare Entscheidungshilfe liefert (Hill & Westbrook, 1997).

In der Literatur finden sich einige Vorschläge, wie diese Nachteile der Methode wenn nicht behoben, so doch zumindest abgeschwächt werden können. Der jüngste Vorstoß in diese Richtung kommt von Agarwal, Grassl und Pahl (2012), die mit der sogenannten Meta-SWOT ein alternatives Tool zur traditionellen SWOT-Analyse entwickelt haben.

Mit der Meta-SWOT Methode lassen sich die einzelnen Faktoren auf einer Fünf-Punkte-Skala bewerten, wodurch eine Differenzierung der Faktoren nach ihrer Bedeutung sowie eine vergleichende Evaluierung möglich werden. Zur Bewertung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens werden dabei die VRIO-Kriterien (wertvoll, knapp, schwer-imitierbar, von der Organisation genutzt) herangezogen. Im Rahmen der Umfeldanalyse werden PESTEL (politische, wirtschaftliche, soziokulturelle, technische, ökologische und rechtliche) Faktoren identifiziert und nach ihren zu erwartenden Auswirkungen, der Wahrscheinlichkeit ihrer Intensivierung innerhalb des Planungszeitraums und der wahrgenommen Dringlichkeit, mit der das Unternehmen darauf reagieren muss, beurteilt. Der Meta-SWOT Ansatz beruht demnach weiterhin auf subjektiven Einschätzungen, was sich in der strategischen Planung wohl nie ganz vermeiden lässt. Jedoch hebt er die strikte Kategorisierung von externen Faktoren in Chancen und Risiken und internen Faktoren in Stärken und Schwächen auf und erlaubt es, die Faktoren in ein sinnvolles Verhältnis zueinander zu stellen.

Dem unsystematischen Ad-hoc-Ansatz der traditionellen SWOT-Analyse zur Generation von Faktoren versucht die Meta-SWOT Methode entgegenzutreten, indem sie der Ressourcentheorie bzw. dem sogenannten „Resource-based View“ (RBV) folgt. Der RBV geht von der Annahme aus, dass erfolgreiche Unternehmen durch ihre besonderen Fähigkeiten und Kompetenzen angetrieben werden, und dass folglich die internen Ressourcen wichtigere Determinanten für strategisches Handeln sind als Faktoren im externen Unternehmensumfeld. Der Ausgangspunkt der Meta-SWOT-Analyse ist daher stets eine sorgfältige Analyse dessen, was das Unternehmen kann bzw. nicht kann, und nicht die zufällige Suche nach oftmals unerreichbaren Chancen im Unternehmensumfeld. Die eigenen Ressourcen und Fähigkeiten bestimmten, welche externen Möglichkeiten und Risiken ergriffen  bzw. neutralisiert werden müssen. Der RBV der Meta-SWOT ermöglicht damit ein strukturierteres Vorgehen als die herkömmliche SWOT-Analyse.



Literatur

Agarwal, R., Grassl, W., & Pahl, J. (2012). Meta-SWOT: Introducing a new strategic planning tool. Journal of Business Strategy, 33(2), 12-21.

Hill, T., & Westbrook, R. (1997). SWOT analysis: It’s time for a product recall. Long Range Planning, 30(1), 46-52.

PriceWaterhouseCooper (2010). Mit strategischer Planung zum Erfolg: Umfrageergebnisse unter Führungskräften deutscher Unternehmen. http://www.pwc.de/de_de/de/risiko-management/assets/studie_strateg_planung.pdf (abgefragt am 05.06.2012)