Unternehmenserfolg 2020: Heute die strategischen Weichen stellen – Ein Nachbericht zur 16. Jahreskonferenz Strategisches Management von Horváth & Partners

Dienstag, 17. Mai 2016

„Das Jahr 2020 ist gar nicht weit weg. Unternehmen treffen heute Entscheidungen, die 2020 wirken werden“. Mit diesen Worten eröffnete Tim Wolf die 16. Jahreskonferenz Strategisches Management von Horváth & Partners im Stuttgarter Möwenpick Hotel am vergangenen Mittwoch. Die Konferenz zeigte eindrucksvolle Beispiele, wie Strategiearbeit Unternehmen in ihrem Denken, in der Ausrichtung ihrer Geschäftsmodelle und in ihrer Wirkung am Markt verändert hat. Zu den erstklassigen Referenten zählten Strategieleiter und Vorstandsmitglieder von der Media-Saturn Holding GmbH, der Bosch Tochtergesellschaft BSH Hausgeräte GmbH, DEKRA SE und der AXA Konzern AG sowie Prof. Dr. Thomas Hutzschenreuter von der TU München und Ibrahim Evsan, einem führenden Kopf im Bereich Digital Leadership & Social Media. Als Experte für die Digitalisierung strategischer Managementprozesse hat die SOLYP Informatik GmbH die Konferenz auch in diesem Jahr gerne wieder als Veranstaltungspartner unterstützt.

Das wohl beherrschende Thema der eintägigen Veranstaltung war der Megatrend Digitalisierung, der vor keiner Branche haltmacht und sich durch alle Bereiche unternehmerischer Tätigkeit zieht. Oliver Greiner von Horváth & Partners sprach von der „digitalen Allgegenwärtigkeit“, der etablierte Unternehmen nur mit der Entwicklung einer ganzheitlichen und stringenten Digitalisierungsstrategie begegnen könnten. Diese müsse von der Unternehmensstrategie abgeleitet und in einem mehrstufigen Prozess systematisch erarbeitet werden: von der Analyse des digitalen Marktumfelds über die Entwicklung eines digitalen Leitbilds, eines digitalen Geschäftsmodells und digitalen strategischen Zielen und Kennzahlen bis hin zur Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle konkreter digitaler Maßnahmen. Als Beispiele für digitale Geschäftsmodelle nannte er Plattformen, Data Selling, digitale Services, Sharing-Modelle oder Eco-Systeme. Zudem gelte es, zukunftsfähige Konzepte für die Digitalisierung von Produkt- und Serviceangeboten, der Kundeninteraktion und der primären („Industrie 4.0“) und sekundären Wertkette zu entwickeln.

Ein Unternehmen, das den strategischen Paradigmenwechsel hin zu Digitalisierung bereits erfolgreich vollzogen hat, ist die Media-Saturn Holding GmbH. Als Reaktion auf den Umsatzrückgang im stationären Handel zugunsten des E-Commerce, erklärte CFO Oliver Seidel, verfolge das Unternehmen für seine beiden Marken Media Markt und Saturn inzwischen einen Multichannel-Ansatz, der eine nahtlose Verknüpfung von online und offline Kauferlebnis ermöglicht. So können sich Kunden online informieren und offline kaufen oder umgekehrt. Eine wichtige Maßnahme, um diese Entwicklung weiter voranzutreiben, ist die geplante Einführung von digitalen Preisschildern im stationären Handel, die bis Ende des Jahres abgeschlossen sein soll. Dadurch kann das Unternehmen nicht nur flexibler auf Preisänderungen im Online-Umfeld reagieren, sondern den Kunden künftig auch per Smartphone App zusätzliche Informationen über die Produkte anbieten. Mit dem Zukauf des erfolgreichen Onlinehändlers redcoon ist das Unternehmen zudem stark im reinen Internet-Geschäft vertreten.

Als wichtigen Erfolgsfaktor für die digitale Transformation bezeichnete Oliver Seidl Customer Centricity, sprich dass nicht mehr das Produkt, sondern die Erwartungen, Bedürfnisse und Wünsche des Kunden im Mittelpunkt stehen, und zwar entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Auch die übrigen Konferenzredner stimmten in diesem Punkt einhellig überein. Oliver Greiner merkte allerdings an, dass das Prinzip der Kundenzentriertheit zwar allgemein bekannt und akzeptiert sei, in vielen Unternehmen aber nicht konsequent umgesetzt würde.

Nicht so jedoch im Falle der BHS Haushaltsgeräte GmbH. Mit zahlreichen illustren Beispielen schilderte Andreas Kuhndörfer, Head of Corporate Strategy & Business Development, dass Kundenzentriertheit ein absolutes Muss ist, will man im Haushaltsgerätemarkt auf globaler Ebene erfolgreich sein. Die Kundengewohnheiten und -bedürfnisse, wenn es um alltägliche Verrichtungen wie Kochen, Backen, Waschen, Trockenen oder Kühlen geht, seien rund um den Globus einfach viel zu unterschiedlich, als dass man einheitliche Lösungen für alle anbieten könne. Stattdessen müssen für jeden Markt speziell auf die lokalen Besonderheiten abgestimmte Produkte entwickelt werden. Für die Strategiearbeit bedeutet dies, dass die regionalen Geschäftseinheiten im Rahmen einer übergeordneten Gesamtstrategie relativ selbstständig agieren können sollten.

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor, um langfristig im wettbewerbsintensiven digitalen Marktumfeld bestehen zu können, ist die Fokussierung auf die eigenen Stärken des Unternehmens, wie Thilo Schumacher, Vorstandsmitglied der AXA Konzern AG, eindrucksvoll schilderte. Zunächst jedoch lieferte er den Konferenzteilnehmern eine kritische Einschätzung der gegenwärtigen Lage der Versicherungsbranche, die zu konservativ ausgerichtet sei und zweier grundlegender strategischer Fehleinschätzungen unterliege. Zum einen haben Versicherer auf das mangelnde Wachstum der Branche in den letzten Jahren hauptsächlich mit Kostensenkungsprogrammen reagiert, was aber keine Strategie sei, so Thilo Schumacher. Zum anderen verharre sie immer noch in dem alten Denken, dass jeder alles alleine machen müsse. Dies belegt auch die geradezu rekordverdächtige Fertigungstiefe von 80-90% in der Branche.

Die AXA Konzern AG hat sich bewusst anders entschieden und setzt auf eine duale Strategie, wenn man so will. In Bereichen, die einen klaren Differenzierungs- und Wettbewerbsvorteil bieten, setzt das Unternehmen seine bereits vorhandenen Stärken gezielt zum Ausbau des Wettbewerbsvorteils ein bzw. investiert in die Entwicklung dieser Stärken, falls sie noch nicht oder nur in unzureichendem Maße vorhanden. In Bereichen, die vom Kunden nicht als Differenzierungsfaktor wahrgenommen werden, baut AXA hingegen auf strategische Partnerschaften. Dadurch kann das Unternehmen die Stärken Anderer nutzen und gleichzeitig die eigenen Ressourcen schonen. Ein schönes Beispiel hierfür ist das ePortal „Meine Gesundheit“, das AXA zusammen mit CompuGroup Medical entwickelt hat, um eine papierlose und effiziente Abrechnung in der privaten Krankenversicherung zu ermöglichen. Das Unternehmen plant, dieses Tool künftig im Rahmen eines Sharing-Modells auch anderen Versicherern gegen eine Nutzungsgebühr zur Verfügung zu stellen. Im Bereich Innovation setzt AXA ebenfalls auf die Zusammenarbeit mit Start-ups, Partnerschaften, Kooperationen und Joint Ventures mit etablierten Unternehmen sowie Universitätskooperationen. Aber egal, ob alleine oder mit anderen im Team: Ziel ist es immer, einfache Lösungen zu entwickeln, die genau das liefern, was der Kunde braucht und nicht mehr.

Spannend war auch der Vortrag von Kerim Galal, der seit 2013 die Einführung eines unternehmensweiten Strategieprozesses bei der DEKRA SE verantwortet. Um Silodenken und mangelnden Realitätsbezug zu vermeiden, verfolgt er dabei einen partizipatorischen Ansatz, der auf „echte Einbindung und Commitment“ sowie „vertrauensvolle Transparenz“ setzt. Im Rahmen eines klar definierten top-down/bottom-up Prozesses erarbeiten die Top 50 Manager des Unternehmens in sog. Group Strategy Meetings zunächst die strategische Stoßrichtung für den Gesamtkonzern. Darauf aufbauend entwickeln die 20 Geschäftsbereiche und Regionen dann eigenverantwortlich ihre jeweiligen Strategien. Zu diesem Zweck wurde ein virtuelles Strategienetzwerk aufgebaut, an dem nicht weniger als 300 Strategieprozessmanager beteiligt sind. Die Geschäftsbereichs- und Regionalstrategien werden schließlich in der „Strategy Challenge Week“ vorgestellt, diskutiert und verabschiedet. Der zentralen Strategieabteilung kommt die Aufgabe zu, diesen Prozess zu unterstützen und den vielen Beteiligten Hilfestellung zu bieten.

Dass unsere Managementansätze offener, authentischer, agiler, interkultureller oder, wie ein Redner es ausdrückte, „weniger deutsch“ werden müssen, klang im Verlauf des Tages immer wieder an. Nochmals auf den Punkt brachte es dann Ibrahim Evsan, der ausführte, auf welche Managementkompetenzen es ankommt, um Unternehmen auf die neue digitale Welt auszurichten. Aspekte wie eine offene Fehlerkultur, Vielfalt, Agilität, Risikofreudigkeit, Kundennähe und selbstbestimmtes, kreatives Arbeiten ohne starre Hierarchien seien in der DNA von „digital native“ Unternehmen von Anfang an fest verankert. Davon könnten etablierte Unternehmen viel lernen. Gleichzeitig, erklärte Ibrahim Evsan, „erwarte der vernetzte Kunde ein vernetztes Unternehmen“. Das Smartphone sei zur „Fernbedienung des Lebens“ geworden. „Wer nicht in den Händen der Kunden ist, wird verlieren“, so sein eindeutiges Fazit.

Auch Prof. Dr. Thomas Hutzschenreuter von der TU München unterstrich die durch den technischen Fortschritt vorangetriebene Veränderungsnotwendigkeit für etablierte Unternehmen. Jedoch machte er eine wichtige Einschränkung, indem er sagte: „Verändern müssen sich alle, aber nicht alle alles.“ Er plädierte dafür, dass auch gesunde Unternehmen, die noch nicht mit Erwartungs-, Performance- oder gar Liquiditätsproblemen zu kämpfen hätten, ihre Position frühzeitig und ehrlich hinterfragen, ohne dabei jedoch in blinden Aktionismus zu verfallen. Und genau dies sei letztlich die Aufgabe der Strategen.

Die nächste Jahreskonferenz Strategisches Management wird am 11. Mai 2017 wieder im Stuttgarter Mövenpick stattfinden. Wir von SOLYP freuen uns darauf, Sie auch dann wieder an unserem Stand begrüßen zu dürfen!