Nachbericht zum Chief Strategy Officer Summit in London

Montag, 05. Mai 2014

Am 29. und 30. April haben sich über zweihundert Strategieverantwortliche aus aller Welt in London zum Chief Strategy Office Summit getroffen, um aktuelle Herausforderung in der Strategiearbeit zu diskutieren und Erfahrungen und Best Practices auszutauschen. Sowohl die Redner- als auch die Teilnehmerliste konnten sich dabei wirklich sehen lassen. So waren unter den Teilnehmern viele namhafte global agierende Unternehmen vertreten, wie Airbus, BP, Pfizer, Sony, Hewlett Packard, Rolls-Royce, PepsiCo, Statoil, Aviva und TUI Travel. Zu den Rednern zählten u.a. die Chefstrategen von Siemens, Philips, GE, Skype, Nokia, Twitter und Sky News. Als Spezialist für die Digitalisierung strategischer Managementprozesse war SOLYP ebenfalls mit von der Partie. Organisiert wurde die Veranstaltung von Innovation Enterprise, einer unabhängigen B2B Multichannel-Medienmarke, die sich u.a. auf die Informationsbedürfnisse von Senior Strategy Executives spezialisiert hat.

Aktuelle Herausforderungen

Besonders auffallend während der Vorträge und Diskussionen war, dass Unternehmen branchenübergreifend mit den gleichen oder ähnlichen strategischen Herausforderungen zu kämpfen haben. Neben den vier großen Megatrends—demographischer Wandel, Klimawandel, Urbanisierung und Globalisierung—war insbesondere immer wieder von der digitalen Transformation die Rede. Wie Joachim Kraege, Senior Vice President und Head of Corporate Strategy Development der Siemens AG betonte, eröffne die digitale Transformation zwar große Wachstumschancen, ihre disruptive Wirkung auf Wirtschaft und Gesellschaft sei jedoch „enorm“. Etablierte Unternehmen sehen sich mit der Notwendigkeit konfrontiert, neue Geschäftsmodelle und Kompetenzen zu entwickeln, um die veränderten und gesteigerten Erwartungshaltungen der Kunden befriedigen zu können. Gleichzeitig nehme die Zahl der Wettbewerber aufgrund der niedrigeren Eingangsbarrieren in der digitalen Welt unaufhörlich zu und die Innovations- und Produktlebenszyklen verkürzten sich rasant. Während einer der beiden Podiumsdiskussionen brachte Ray Collins, Vice President Strategy & Corporate Development von Liberty Global, die Problematik aus Strategiesicht sehr gut auf den Punkt, indem er sagte: „Jede Industrie ist disruptiv. Es ist die Aufgabe des Strategen, zu sehen, wo die nächste Disruption herkommen wird.“

Ein schönes Praxisbeispiel, wie ein traditionelles Unternehmen den Sprung ins digitale Zeitalter erfolgreich geschafft hat, zeigte Jeroen de Waal, Vice President Head of Strategy von Philips Light Sources & Electronics. Ähnlich wie zuvor die Unterhaltungselektronik, so de Waal, befinde sich die Beleuchtungsindustrie derzeit im Umbruch von analog zu digital. Als Antwort auf die Frage, wie das Unternehmen im neuen LED Segment eine Führungsrolle einnehmen könne, hat Philips die „smarte“ Glühbirne Hue entwickelt, die sich per App jederzeit und von überall regeln lässt und ein individuelles Beleuchtungsschema ermöglicht. Hue wurde im Oktober 2012 erstmals exklusiv in Apple Stores angeboten, um den Verbrauchern zu suggerieren, dass sie es hier mit einem völlig neuen und speziell an ihren Bedürfnissen ausgerichteten Produkt zu tun haben.

Die größten internen Herausforderungen bei der Umsetzung der Digitalisierungsstrategie von Philips, erklärte de Waal, waren allesamt kultureller Art. Widerstand gegen Veränderungen und die sehr subjektive und selektive Interpretation von Fakten, je nach der eigenen Position im Unternehmen, haben die Arbeit des Strategieteams erheblich erschwert. Es brauchte viel Zeit und Überzeugungskraft, diese Hürden zu überwinden. Die übrigen Referenten und Diskussionsteilnehmer schienen ebenfalls einhellig der Meinung zu sein, dass die Veränderung der Denk- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter sowohl die wichtigste Voraussetzung als auch das größte Hindernis für eine erfolgreiche Strategieumsetzung darstellt.


Erfolgsfaktoren und Best Practices

Eine zentrale Frage, die immer wieder diskutiert wurde, war, wie sich die Agilität von Unternehmen steigern lässt, um im heutigen volatilen Marktumfeld mithalten zu können. „Empowerment“ war das Zauberwort, das in diesem Zusammenhang am häufigsten fiel. Starre Hierarchien und autoritäre Führungsstile seien nicht mehr zeitgemäß, da sie Entscheidungsprozesse im Unternehmen extrem verlangsamten, konstatierte Jenni Lloyd von der Beratungsagentur NixonMcInnes. Das Gebot der Stunde sei es vielmehr, den Mitarbeitern möglichst viel Freiraum für eigene Entscheidungen zu geben und somit das Handeln auf individueller Ebene deutlich zu beschleunigen. Rhordi Drach, Chief Strategy Officer von Unibet, stimmte ihr voll und ganz zu und sagte, wenn man die Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem Handeln herausfordere, werde man positiv überrascht. Voraussetzung hierfür sei allerdings, dass man ihnen das nötige Vertrauen entgegenbringe und die entsprechenden Rahmenbedingungen (Training, eine einfache Vision, Motivation, Arbeit in kleinen Teams u.a.) schaffe. Joachim Kraege von Siemens berichtete, dass sein Unternehmen ebenfalls derzeit mit Empowerment experimentiere. Er erläuterte, dass in dieser Hinsicht sehr viel Potenzial in den Mitarbeitern schlummere, das bisher nicht ausreichend genutzt worden sei. Um dies zu veranschaulichen, brachte er das sehr schöne Beispiel der deutschen „Häuslebauer“ Mentalität. Er erläuterte, dass „wir Deutschen“ gerne unsere eigenen Häuser bauten und dabei gewissermaßen zu Projektleitern avancieren würden, indem wir eigenverantwortlich viele wichtige Entscheidungen träfen, eine Fülle von Aufgaben koordinierten und den erzielten Fortschritt kontrollierten. Diese wichtigen Fähigkeiten müssten auch am Arbeitsplatz stärker einfließen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der während der zweitägigen Veranstaltung große Aufmerksamkeit fand, war die Notwendigkeit der Fokussierung und Vereinfachung. Die Experten waren sich darin einig, dass Unternehmen eine klare und einfache Vision entwickeln und sich auf diejenigen Produkte, Segmente und Regionen konzentrieren sollten, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. Zu wissen, wo man spielen sollte und wo man NICHT spielen sollte, ist eine der wichtigsten Grundregeln der Strategiearbeit, die leider allzu häufig außer Acht gelassen würde. Dazu gehöre auch, mal „Nein“ zum Kunden zu sagen. Das Sicherheitsunternehmen G4S hat diese Lektion während des Skandals um fehlende Sicherheitskräfte für die Olympischen Spiele in London 2012 schmerzhaft lernen müssen, wie Douglas Greenwell, Director of Strategy, in seinem Vortrag berichtete. G4S hatte im Vorfeld der Spiele dem Druck des Veranstalters, der Sponsoren und der Regierungsorganisationen zu stark nachgegeben und Leistungen in einem Umfang versprochen, die es letztlich nicht liefern konnte. Ein Fehler, der das Unternehmen viele Millionen gekostet hat.

Eine besondere Schwierigkeit, mit der sich viele Strategen in ihrer täglichen Arbeit zudem konfrontiert sehen, ist die schier unendliche Menge an Daten, die im Planungsprozess anfällt und berücksichtigt werden muss. Die Fähigkeit, diese richtig zu interpretieren und entsprechend zu handeln, stelle zunehmend einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar. Xavier Durand, Head of Strategy & Growth von GE, betonte in diesem Zusammenhang die Notwendigkeit, individuelle Meinungen und Bauchgefühle mit harten Daten zu validieren, um die strategische Planung auf eine solide Grundlage zu stellen.

Weitere wichtige Erfolgsfaktoren, die zur Sprache kamen, waren die konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten innerhalb des Unternehmens an den Kundenbedürfnissen (Pull- statt Pushstrategie), die Beteiligung der wichtigsten Stakeholdergruppen im Strategieprozess, Transparenz, Leadership, Erfolgskontrolle anhand von klar definierten Key Performance Indicators (KPI) sowie Kommunikation, Kommunikation und nochmals Kommunikation.

Zu den am häufigsten genannten Strategiewerkzeugen, die in der Praxis eingesetzt werden, gehörten u.a. die strategische Frühaufklärung, Szenarioplanung und Business Gaming. Auffallend viele Unternehmen setzten zudem auf M&A Aktivitäten, um ihre gesteckten Wachstumsziele zu erreichen.


Fazit

Wie Nicholas Barton, der den ersten Veranstaltungstag moderierte, einleitend feststellte, ist der Chief Strategy Summit die „wahrscheinlich beste unabhängige Veranstaltung“ in Sachen Strategiearbeit. Dieser Einschätzung können wir uns, zumindest was den nicht deutschsprachigen Raum betrifft, nur anschließen und das regelmäßig stattfindende Event allen Interessierten wärmstens weiterempfehlen!