Nachbericht zur 13. Jahreskonferenz Strategisches Management

Mittwoch, 22. Mai 2013

Am Donnerstag, 16. Mai 2013, fand die 13. Jahreskonferenz Strategisches Management in Stuttgart statt, deren Veranstaltungspartner wir waren. Zwei unserer Kunden durften wir unter den Vortragenden begrüßen: Die Immonet GmbH und die JOB AG.

Unter dem Motto „Zwischen Analytik und Intuition – wie erfolgreiche Unternehmen ihre Strategiearbeit ausrichten" haben acht Referenten ihre Erfahrungen geteilt, wie man die Gratwanderung zwischen intuitiver Strategiearbeit und doktrinierter Strategieprozesse schafft, ohne dabei eine Seite zulasten der anderen zu bevorzugen.

Ohne eine ausgewogene Mischung von Intuition und Analytik ist nämlich eine erfolgreiche Strategiearbeit nicht möglich, erzählte auch Dr. Michael Giebel, Leiter Strategie-, Organisations- und Qualitätsmanagement der JOB AG. Vor Einsatz der strategischen Planungssoftware SOLYP3 habe man ausschließlich intuitive Strategiearbeit geleistet, was allerdings nicht zum gewünschten Erfolg geführt habe. Durch die Einführung eines analytischen, strukturierten Teils und im Zuge dessen einer Systematisierung durch SOLYP3 sei erst ein echter, fundierter Strategieprozess entstanden. Intuition definierte er dabei im Sinne von lokaler Marktkenntnis und Selbstorganisation während die Analytik für die zentrale Aufbereitung von Daten und Prozessführung zuständig sei. So führt die JOB AG beispielsweise eine Top-Down-/Bottom-Up-Planung durch: Von oben werden Strategieprozess, Leitplanken und Mission mit den daraus abgeleiteten Entwicklungszielen vorgegeben, während Bottom-Up von der Niederlassung über die Division die konsolidierten „eigenen" Strategien zur Erreichung dieser Ziele nach oben geleitet werden.

Auch die Immonet GmbH setzt auf das Gegenstromverfahren: Im Wesentlichen läuft der Prozess zwar Bottom-Up, aber der Zielkorridor wird von der Geschäftsführung vorgegeben.
Eine weitere Herausforderung erläutert Christian Maar, Vorsitzender der Geschäftsführung von Immonet, ist der Spagat, den ein Unternehmen in digitalen Märkten machen muss: Während eine langfristige Strategie verfolgt wird, müssen parallel dazu neue Trends interpretiert und adaptiert werden - was ein flexibles Agieren innerhalb des „Strategierahmens" voraussetzt.

Weiter ging es mit der PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG, die von Andreas Rau, Unternehmensbereichsleiter Corporate Unit Controlling, Leiter Strategiebüro, repräsentiert wurde. In seinem Vortrag „Vom Mittelständler zum Global Player" zeigte er auf, mit welchem Mitteln das Unternehmen von einem Mittelständler zu einem Unternehmen mit über 12.000 Mitarbeitern und mehr als 1,5 Milliarden € Umsatz geworden ist. Startpunkt war das 7K-Modell von Horváth & Partners als Rahmenwerk zur Beschreibung des Geschäftsmodells für eine ganzheitliche Betrachtung und zum Aufdecken von Widersprüchen. Über strategische Ziele, aus denen strategische Projekte entstanden, wurden Handlungsfelder entwickelt, die in Szenario-Modellen verprobt wurden. So konnte man sich frühzeitig auf etwaige Unvorhersehbarkeiten sensibilisieren, eine Grundlage für Benchmarks schaffen und das Ergebnis des Szenario-Modells als Ausgangsbasis für die strategische Planung nutzen. Wichtig war Rau, dass alle relevanten Daten, auch die weichen Faktoren, gemessen werden müssen – ganz nach dem Motto „What doesn´t get measured, doesn´t get done!".

Zur Messung bzw. Berücksichtigung aller relevanten Daten eignet sich auch der Vorschlag von Tim Wolf, Leiter Strategic Management & Business Modelling Competence Center Strategy & Sales. Er empfiehlt Unternehmen, eine etwas neuartigere Methode durchzuführen, um ihre Strategie zu validieren: Wargaming! Beim Business Wargaming werden dynamischen Geschäftssituationen durch Rollenspiele simuliert, wodurch die Strategie auf Machbarkeit überprüft wird und wertvolle Erkenntnisse geliefert werden. Außerdem hilft das Wargaming, Mitarbeitern die Strategie verständlich zu machen und sie für die Umsetzung zu motivieren.

Eine zentrale Hypothese, die Professor Dr. Gilbert der Universität Hamburg aufgestellt hat, war, dass „Analytik und Intuition gleichermaßen wichtig zum Treffen strategischer Entscheidungen" ist. Situationen, in denen er Intuition als besonders relevant ansah, waren Situationen in Unsicherheit, bei Prognoseproblemen, bei vielen möglichen Umweltszenarien und zur Generierung von Innovationen. Allerdings beherbergt das Handeln aus Intuition heraus auch Gefahren: Fehlleitung bei intuitiven Entscheidungen, falsche Zuversicht, Dinge ändern zu können, die nicht änderbar sind oder der Mythos des „Supermanagers": Obwohl Fakten gegen eine bestimmte Strategie sprechen, werden die Entscheidungen intuitiv getroffen.
Um nun Analyse und Intuition unter einen Hut zu bringen, muss eine Rekursivität aus Analyse und Intuition geschaffen werden und aus einer fundierten Analyse, die aber genügend organisationale Flexibilität und Offenheit für intuitive Prozesse in der Strategieentwicklung zulässt. Dass das allerdings auch leichter gesagt als getan ist, hat er an dieser Stelle nicht verschwiegen.

Dennoch hat die Jahreskonferenz gezeigt, dass es Unternehmen, die sich intensiv mit ihren strategischen Planungsprozessen auseinandersetzen, dennoch schaffen, diese Gratwanderung zu bewältigen und mit einer ausgewogenen Mischung aus Analyse und Intuition dem Erfolg entgegensteuern!