Das OKR Führungsmodell: Die perfekte Verbindung zwischen strategischer Planung und operativer Umsetzung - Ein Gastbeitrag von Marco Alberti, Partner bei der Strategieberatung Murakamy

Montag, 21. September 2015

Wir unterscheiden zwei wesentliche Aufgaben erfolgreicher Unternehmen: Eine klare Vision zu haben, wo das Unternehmen in zehn Jahren stehen soll, und den richtigen Fokus zu setzen, was konkret die nächsten drei Monate zu tun ist. In den meisten Unternehmen gibt es eine formulierte Vision, die an der Wand eines Meetingraums ihr unbeachtetes Dasein fristet. Die starke, mitreißende Strahlkraft fehlt hier aber oft. Die Bereitschaft, sich mit der konkreten Formulierung auseinanderzusetzen, fehlt meist auch. Und zwar aus einem einfachen Grund: Der Nutzen wird nicht deutlich. Dabei ist eine klare Vision viel mehr, als ein blumig formulierter Satz, der auch als Claim einer Werbekampagne dienen könnte.

Ein solider strategischer Überbau besteht aus:

  • einer klaren Vision
  • einer griffigen Mission
  • belastbaren Werten und
  • einer formulierten Strategie für die nächsten ein bis drei Jahre


All diese Elemente formulieren in zunehmender Granularität die strategische Richtung des gesamten Unternehmens. Solange es keine klare Anschlussmöglichkeit der strategischen Ebene an das operative Geschäft gibt, bleibt der Nutzen, der dieser strategischen Planung zugeschrieben wird, verborgen. Doch dafür gibt es eine Lösung — endlich!

Google nutzt es und hat es bekannt gemacht. Twitter auch. Und neben Unternehmen wie LinkedIn noch viele weitere Firmen aus dem Silicon Valley. Die Rede ist von einer Methode mit dem Namen Objectives and Key Results, kurz OKRs. Das Framework eignet sich hervorragend, um die Strategie eines Unternehmens in operative Performance zu übersetzen und den Fokus richtig zu wählen. Dabei handelt es sich um ein extrem agiles Führungsmodell, welches sich durchaus mit der Scrum Methode für agile Softwareentwicklung vergleichen lässt.

OKRs formulieren für den Zeitraum von drei Monaten die fünf wesentlichen Ziele eines Unternehmens. Diese werden mit jeweils vier konkreten und messbaren Key Results so beschrieben, dass ein Erwartungswert im Vorfeld festgelegt wird. Die Key Results beschreiben die Ergebnisse und unterscheiden sich somit von einer rein Meilenstein-orientierten Projektbetrachtung. Es geht vor allem darum, die wesentlichen Erfolgstreiber zu identifizieren, Messgrößen zu finden und diese positiv zu beeinflussen.

Da das OKR Modell sich durch alle Ebenen des Unternehmens durchzieht, werden die jeweils wieder fünf Ziele eines Mitarbeiters direkt von den Zielen seiner Abteilung und diese direkt von den Unternehmenszielen abgeleitet. Alle Ziele werden ebenfalls mit Key Results beschrieben, die für die jeweils nachfolgende Ebene in neue Ziele übersetzt werden. Somit lässt sich sicherstellen, dass das gesamte Unternehmen während einer OKR Periode vollständig in die gleiche Richtung läuft und alle Mitarbeiter versuchen, bestmöglich die Erreichung der gleichen Zielsetzung voranzutreiben.

Zentrales Instrument des Modells ist die Abstimmung der Ressourcen zwischen unterschiedlichen Abteilungen vor Beginn der nächsten OKR Periode. Die Ziele der einzelnen Einheiten werden nicht nur mit den anderen Teams transparent geteilt. Es findet im Vorfeld zwischen den Abteilungen untereinander auch noch eine Abstimmung in Bezug auf die bereitzustellenden Ressourcen statt. Somit ist sichergestellt, dass die benötigten Ressourcen anderer Abteilungen während eines Quartals auch zur Verfügung stehen. Sollten nicht ausreichend Ressourcen vorhanden sein, wird dies im Vorfeld klar und sichtbar, sodass sich die Abteilung auf andere Themen fokussieren kann und die Projekte auf ein späteres Quartal verschiebt.

Kurz vor Abschluss des Quartals wird das Set aus OKRs in einem sogenannten Gradingprozess bewertet. Die einzelnen Key Results werden entsprechend der vordefinierten KPIs gemessen und bewertet. Dabei wird die Prognose bis zum Ende des Quartals in das Gradient mit einbezogen. So lässt sich kurz vor Ende einer Planungsperiode der Fokus noch weiter auf einzelne Themen verdichten, sofern sich abzeichnet, dass die verbleibenden Ressourcen nicht zur Erreichung aller Ziele ausreichen werden. Damit haben die Abteilungen auch untereinander noch einmal die Möglichkeiten in einer Art kurzem Sprint die wichtigsten Key Results zum Ende einer Periode noch zu erreichen oder entsprechende Kernwerte zu optimieren.

Die Grundidee des Modells fördert eine leistungsorientierte Kultur. Die Ziele sind meist als ambitioniert bis sportlich zu bezeichnen. Das bedeutet, dass die Zielsetzung bereits so ist, dass es sich für den Einzelnen schon etwas unangenehm anfühlt. Da das System nicht zur Beurteilung von individuellen Leistungen verwendet wird und ausdrücklich nicht an ein Bonussystem gekoppelt ist, fördert es den sportlichen Ehrgeiz, gemeinsam mehr zu erreichen.

Marco Alberti




Über den Autor: Marco Alberti ist seit über zehn Jahren selbständiger Berater für Strategie, Innovation und Leadership. Mit Murakamy berät er mittelständische Unternehmen, Start-ups und Konzerne rund um die Themen Führung, Digitalisierung und strategisches Marketing. Die Beratung ist unter anderem spezialisiert auf die Einführung des OKR Modells als Leadership Tool in schnell wachsenden Unternehmen.

Weiterführende Informationen: Eine Einführung zu dem OKR Modell sowie Erfahrungsberichte anderer Unternehmen und FAQs finden sich unter http://murakamy.com/okr/