Praktische Tools für die Strategiearbeit – Webinar Teil 2

Donnerstag, 04. Juli 2013

Bei unserem letzten Webinar im April drehte sich bereits alles um praktische Methoden und Werkzeuge für den täglichen Einsatz in der Strategiearbeit. Carsten Sambraus, Managing Partner der orange, green & water GmbH, stellte dabei 14 verschiedene Tools sozusagen im Schnelldurchgang vor und bat die Webinarteilnehmer anschließend, diejenigen auszuwählen, die ihnen am spannendsten erschienen. Dies haben sie auch getan und zwar mit folgendem Ergebnis: Real-Win-Worth Assessment, Brand Identitiy Diamond, Competitive Radar, Customer Active Cycle, Customer Value Mission Matrix und Strategic Buckets.

Wie angekündigt, hat Carsten Sambraus nun in einem zweiten Webinar, das am vergangen Freitag stattfand, zwei der ausgewählten Werkzeuge nochmal ausführlich vorgestellt: Brand Identity Diamond und Real-Win-Worth Assessment.

Brand Identity Diamond

Der Brand Identity Diamond wurde von McKinsey entwickelt und dient dazu herauszufinden, wie ein eine Marke vom Kunden tatsächlich wahrgenommen wird. Dabei werden die Assoziationen des Kunden in vier Kategorien eingeteilt:

McKinsey Brand Diamond
McKinsey Brand Diamond

  • Materielle Eigenschaften der Marke – In diese Kategorie fallen alle Assoziationen des Kunden, die sich auf die physischen oder funktionalen Eigenschaften der Marke beziehen. Diese Assoziationen können entweder aus der eigenen Erfahrung in der Nutzung des Produktes herrühren oder indirekt über Werbekampagnen erworben sein.

  • Immaterielle Eigenschaften der Marke – Hiermit ist die Identität der Marke gemeint, die sich aus der Herkunft, dem Ansehen und der Persönlichkeit ergibt. Beispielsweise kann eine Marke vom Kunden als besonders nachhaltig und sozialverträglich wahrgenommen werden (z.B. Body Shop).

  • Rationaler Nutzen der Marke – Rationale Mehrwerte, die mit einer Marke assoziiert werden, ergeben sich in der Regel aus deren materiellen Eigenschaften. So bietet etwa die Hochgeschwindigkeitseigenschaft von ICE Zügen den handfesten Vorteil einer verkürzten Reisezeit. Andere konkrete Mehrwerte können sich aus den Transaktionen zwischen dem Kunden und dem Unternehmen (z.B. Bequemlichkeit von Online-Shopping Angeboten) sowie aus Kundenbindungsmaßnahmen (z.B. Frequent-Flyer-Programme) ergeben.

  • Emotionaler Nutzen der Marke – Kunden verbinden einen emotionalen Nutzen mit einer Marke dann, wenn diese ihren Sinn für Selbstdarstellung oder Selbstverwirklichung verstärkt. Beispielsweise werden Marken häufig als Statussymbol wahrgenommen (z.B. Rolex, Porsche).


Das Ergebnis ist eine 360 Grad Ansicht des Markenimages, die dem Unternehmen dabei helfen kann, die Marke noch effektiver zu positionieren.


Real Win Worth Assessment

Ziel des Real-Win-Worth Assessments ist es, die Machbarkeit und das kommerzielle Potenzial von individuellen Innovationsvorhaben bereits in der Konzeptionsphase realistisch bewerten zu können. Das Bewertungsverfahren wurde bereits in den 1960er Jahren von dem Marketingexperten Don Schrello entwickelt und wird heute von vielen großen Forschungs- und Entwicklungsunternehmen erfolgreich angewandt. Es basiert auf drei logisch aufeinander aufbauenden Fragenkomplexen, die eine systematische Evaluierung von Innovationsvorhaben ermöglichen:

 RWW
Real-Win-Worth Assessment nach George S. Day



Real-Win-Worth Assessment ist im Grunde eine einfache Scorecard, mit deren Hilfe sich die kritischen Erfolgsfaktoren für die Markteinführung neuer Produkte bewerten lassen. Bewertungsskalen können hierbei frei gewählt werden. Idealerweise sollte das Screening in allen Phasen des Produktentwicklungsprozesses wiederholt werden, da mit jedem Entwicklungsschritt detailliertere Produkt-, Markt- und Finanzinformationen vorliegen, die eine genauere Beantwortung der Fragen ermöglichen.


Innovationsmanagement

Wunderbar ergänzt wurde Sambraus Vortrag von Prof. Dr. Holger Ernst, Inhaber des Lehrstuhls für Technologie und Innovationsmanagement der Otto Beisheim School of Management (WHU), der über die Frage referierte, woher innovative Ideen kommen und wie sie am besten realisiert werden können.

Ernst arbeitet seit über zehn Jahren mit vielen mittleren und großen Unternehmen zusammen, um herauszufinden, wie dort Innovationsmanagement betrieben wird und was erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheidet. Eine wichtige Erkenntnis, die er dabei gewonnen hat, ist, dass Innovationsmanagement längst nicht mehr nur die Aufgabe von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen ist. Zur Generierung von Ideen greifen Unternehmen heute vielmehr systematisch auf das Wissen und den Erwahrungsschatz von Mitarbeitern aus anderen Abteilungen (v.a. Marketing, Vertrieb, Strategie) sowie von externen Stakeholdern (Zulieferern, Universitäten, Kunden, etc.) zurück. Mit diesem auch als „Open Innovation“ bezeichneten Ansatz lässt sich nicht nur die Qualität und Produktivität des Innovationsprozesses erhöhen, sondern zugleich das Risiko von Innovationsflops minimieren, da Kundenwünsche und -bedürfnisse von Anfang an stärker berücksichtigt werden.

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für die Implementierung von Innovationsvorhaben ist die Klärung von Verantwortlichkeiten und Prozessabläufen. Ernst betonte, dass die Frühphase der Neuproduktentwicklung besonders kritisch sei und dass in vielen Unternehmen diesbezüglich großer Nachholbedarf bestehe. Er riet dazu, einen erfahrenen Manager zum „Innovation Champion“ zu ernennen, der dafür Sorge trägt, dass jedes Innovationsvorhaben nicht nur auf die technische Machbarkeit, sondern auch auf die Wirtschaftlichkeit hin genauestens analysiert wird. Zudem sollte eine Timeline erstellt werden, um die zeitnahe Bewertung von Innovationsprojekten zu gewährleisten. Spezialsoftware, die einen klaren Workflow festlegt, betonte Ernst, kann einen wichtigen Beitrag dazu leisten, den gesamten Prozess des Innovationsmanagements von der Ideengenerierung und -auswahl bis hin zur Umsetzung und Kontrolle effizienter und effektiver zu gestalten.

Als weitere wichtige Erfolgsfaktoren für Innovationen nannte er den Vorteil, den ein Produkt im Vergleich zu den Konkurrenzprodukten bietet (Relative Product Advatange), die Unternehmenskultur, eine angemesse finanzielle und personelle Ausstattung sowie abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.