Stakeholder-Value: Eine Alternative zum Shareholder-Value?

Freitag, 25. Januar 2013

Es sind längst nicht mehr nur Kapitalismuskritiker, die den Shareholder-Value-Ansatz, in der Form wie er in den vergangenen 25 Jahren praktiziert wurde, ablehnen. Seit Beginn der Finanzkrise mehren sich die Stimmen aus Politik und Gesellschaft, aber auch aus Wissenschaft und Unternehmenswelt, die die ausschließliche Ausrichtung der Unternehmensführung an den Interessen der Anteilseigner und das rücksichtslose Streben nach schnellen Gewinnen in Frage stellen. Dies, so die weitverbreitete Meinung, schade langfristig nicht nur den Verbrauchern und der Allgemeinheit, sondern auch dem Unternehmen und dessen Aktionären selbst. Inzwischen distanzieren sich selbst ehemals große Verfechter von der einst so populären Shareholder-Value-Doktrin. Fast schon legendär geworden ist die gegenüber der Financial Times getätigte Aussage des früheren General Electric Chefs und Vater der Shareholder-Value-Bewegung Jack Welch: „Genau genommen ist Shareholder Value die blödste Idee der Welt.“

Manche Kritiker vertreten die Auffassung, dass Welch mit dieser 180 Grad Kehrtwende über das Ziel hinausgeschossen sei (z.B. The Economist, 2012). Statt einer völligen Abkehr vom Shareholder-Value-Ansatz plädieren sie für eine Rückbesinnung auf dessen Ursprungsgedanken, wie er 1986 von Alfred Rappaport in dem Buch „Creating Shareholder Value“ formuliert worden war. Demnach bestehe das Ziel des Shareholder-Value-Ansatzes keineswegs in einer kurzfristigen Steigerung des Börsenkurses, sondern in einer langfristigen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität des Unternehmens. Im Grunde, argumentieren sie, sei der Shareholder-Ansatz von vielen Unternehmen lediglich missverstanden worden und bedürfe nur der richtigen Anwendung, um nachhaltigen Erfolg zu erzielen. Einige große Unternehmen wie IBM, L’Oréal oder Google scheinen bereits entsprechende Kursänderungen vorzunehmen, indem sie Anreize für Manager und Anleger schaffen, langfristig zu denken (The Economist, 2012).

Welch selbst hat seine Aussage in einem späteren Interview mit der Wirtschaftswoche noch einmal relativiert, in dem er sagte, dass Shareholder Value keine Strategie sei, sondern vielmehr das „Ergebnis guten Managements“. Er betonte: „Strategien treiben das Geschäft, nicht das Ziel eines steigenden Aktienkurses. Damit kann im Unternehmen niemand etwas anfangen, niemand weiß dann, was er tagtäglich tun soll, es motiviert niemanden. Strategien sind dagegen klare Vorgaben, ich kann versuchen, der Anbieter mit den niedrigsten Kosten zu sein oder der Technologieführer oder eine Gesellschaft, die ihre Stärken international ausspielt."

Anderen Kritikern geht dieses „Zurück zu den Wurzeln“ nicht weit genug. Sie treten stattdessen dafür ein, den Shareholder-Value-Ansatz der letzten Jahrzehnte durch den Stakeholder-Ansatz zu ersetzen (Ulrich, 2001; Malik, 2002; Martin, 2011; u.a.).

Der Stakeholder-Ansatz beruht auf der Annahme, dass ein Unternehmen nicht in einem sozialen Vakuum agiert, sondern in einem direkten Interaktionsverhältnis zu verschiedenen Anspruchsgruppen steht. Diese Anspruchsgruppen werden einerseits von der unternehmerischen Tätigkeit direkt oder indirekt tangiert, andererseits üben sie selbst Einfluss auf Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens aus (Freeman, 1984). Neben den Anteilseignern, die Kapital zur Verfügung stellen, zählen hierzu beispielsweise auch die Mitarbeiter, die ihr Wissen und ihre Fertigkeiten einbringen, Lieferanten, die für die notwendigen Rohstoffe sorgen, Händler, die die Produkte an den Kunden bringen, und die Kunden, die die Produkte letztlich kaufen oder eben auch nicht. Als Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg wird die Fähigkeit des Unternehmens angesehen, bei der Entwicklung und Formulierung von Unternehmenszielen die Interessen und Bedürfnisse aller Anspruchsgruppen zu berücksichtigen, in Einklang zu bringen und zu befriedigen. Die einseitige Fokussierung auf die Interessen der Aktionäre, wie es der Shareholder-Ansatz vorsieht, wird somit abgelehnt.

Ein wichtiger Aspekt dieses Ansatzes ist zudem, dass die Beziehungen zwischen den einzelnen Anspruchsgruppen nicht statisch sind, sondern einer ständigen Entwicklung unterliegen. Dies bedeutet, dass Unternehmen langfristig nur dann überleben können, wenn sie fortwährend die Interessenslagen im Auge behalten und sich entsprechend anpassungsfähig zeigen.

Der Stakeholder-Ansatz ist keineswegs neu. Seine Grundidee, den gesamten sozialökonomischen Kontext in die Betrachtung einzubeziehen, hat längst Eingang in einige verbreitete Managementsysteme und -theorien gefunden. Die Balanced Scorecard sowie die Ideen der Corporate Social Responsibility und Corporate Social Performance beispielsweise zeichnen sich durch eine stärkere Berücksichtigung der Interessen der Anspruchsgruppen aus.

Die praktische Umsetzung des Stakeholder-Ansatzes ist jedoch nicht ohne Tücken. So stellt sich zunächst einmal die Frage, wer denn nun alles als Stakeholder zu betrachten ist. Vertreter des normativ-kritischen oder auch ethischen Anspruchsgruppenkonzepts (Ulrich, 2001) plädieren dafür, grundsätzlich alle Gruppen von Menschen, Organisationen und Institutionen, die von dem unternehmerischen Handeln in der einen oder anderen Weise betroffen sind, zu berücksichtigen. Derart breite Definitionen, die „alles und jeden“ einzuschließen scheinen, sind im Unternehmensalltag allerdings wenig nützlich. Die zweite drängende Frage, die sich auftut, ist, welchen Stakeholdern bei Interessenskonflikten, die unweigerlich immer wieder auftreten werden, Priorität einzuräumen ist. Allen wird man es in der Regel nicht recht machen können. Mitchell, Agle und Wood (1997) beispielsweise haben daher einen Ansatz entwickelt, der Managern ein Mittel zur Verfügung stellen soll, Anspruchsgruppen zu identifizieren und priorisieren. Die entscheidenden Kriterien sind demnach:

  • Macht: Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine Anspruchsgruppe ihren eigenen Willen ungeachtet des Widerstandes anderer durchsetzen kann?

  • Legitimität: Ist der Anspruch einer Gruppe im Rahmen des anerkannten sozialen Normen- und Wertesystems rechtmäßig?

  • Dringlichkeit: Bedürfen Ansprüche einer sofortigen Aufmerksamkeit seitens der Unternehmensführung? Dieses Kriterium trägt der Dynamik des Beziehungsgeflechts Rechnung. Ein Beispiel hierfür wäre ein Streik, der ein Unternehmen dazu zwingen kann, sofort im Interesse der Beschäftigten zu handeln.

Auch mit diesen Kriterien an der Hand bleibt das Balancieren gegenläufiger Interessen eine schwierige, mitunter unlösbare Aufgabe. Dennoch ist dem Stakeholder-Ansatz zugute zu halten, dass er die Komplexität und Divergenz von Ansprüchen anerkennt und nicht davor die Augen verschließt. Die Analyse der unterschiedlichen Interessen lässt Chancen und Risiken für unternehmerisches Handeln zutage treten und ermöglicht die Entwicklung robusterer Strategien, als es beim einseitig ausgerichteten Shareholder-Value-Ansatz der Fall sein kann.



Literatur

Freeman, R.E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.

Graham, J.R., Harvey, C.R., & Rajgopal, S. (2005). The economic implications of corporate financial reporting. http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=491627

Jung, J. (2012). Shareholder Value and Workforce Downsizing, 1984-2006. http://www.wjh.harvard.edu/soc/gs/Jung_Jiwook/jung_jiwook_downsizing.pdf

Malik, F. (24.01.2002). Perpetuierung falscher Corporate Governance. Manager Magazin Online. http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/0,2828,217433,00.html

Martin, R.L. (2011): Fixing the game: Bubbles, crashes, and what capitalism can learn from the NFL. Harvard: Harvard Business Review Press.

Mitchell, R.K., Agle, B.R., & Wood, D.J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), S. 853 – 886. http://courses.washington.edu/ilis580/readings/Mitchell_et_al_1997.pdf

Ulrich. P (2001). Integrative Wirtschaftsethik: Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie. 3. überarbeitete Aufl. Bern: Haupt.