Strategic Storytelling: Wie aus Fiktion Wirklichkeit wird

Donnerstag, 28. November 2013


- Erhöhung des Marktanteils um 5%
- Reduzierung der Produktionskosten um 10%
- Erschließung neuer Geschäftsfelder
- Investitionen in F&E

Kommt Ihnen das irgendwie bekannt vor? Wenn ja, kein Wunder, bestehen doch die meisten Strategiepläne aus derartigen Auflistungen von Zielen und Maßnahmen. Das Bullet-Point-Format ist nach wie vor Standard, obwohl die Probleme, die sich daraus ergeben, seit Langem bekannt sind.

Bereits 1998 hat Gordan Shaw, damals Executive Director of Planning bei 3M, in einem Harvard Business Review Artikel darauf hingewiesen, dass Bullet-Points nicht das geeignete Tool sind, um Strategien an die Mitarbeiter zu kommunizieren. Zum einen wirken sie wenig inspirierend und motivierend. Die erhoffte Begeisterung der Mitarbeiter, die Strategie schnell und effektiv umzusetzen, bleibt daher häufig aus. Zum anderen sind Bullet-Points viel zu allgemein, als dass die Mitarbeiter konkret etwas mit ihnen anfangen könnten. Sie enthalten keine genaueren Angaben darüber, wie die Ziele erreicht werden sollen. Auch werden die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Punkten und die zu Grunde liegenden Annahmen nicht deutlich. Mit dem „Strategic Storytelling“ fand Shaw schließlich eine brauchbare Alternative zum bisherigen Ansatz.


Vorteile von Strategic Storytelling

Egal, ob mündlich, schriftlich oder per Videobotschaft erzählt, Geschichten über die künftige strategische Ausrichtung des Unternehmens haben viele Vorteile gegenüber dem Bullet-Point-Format. Sie bringen die Informationen in einen Kontext und sprechen uns sowohl auf einer intellektuellen als auch emotionalen Ebene an. Sie schaffen ein lebendiges mentales Bild, eine emotionale Erfahrung. Dadurch werden die Informationen besser verständlich und lassen sich leichter merken. Gleichzeitig helfen sie, bei den Mitarbeitern ein Gefühl von Stolz, Zugehörigkeit und Sinnhaftigkeit ihres Tuns zu erzeugen. Dies kann ihre Motivation, die neue Strategie aktiv umzusetzen, deutlich erhöhen und zu einer größeren Verbundenheit mit dem Arbeitgeber beitragen.

Peter Guber (2011a), Autor des Buches Tell to Win, schreibt: „Eine gut erzählte Geschichte kann Wandel vorantreiben, zu Innovationen inspirieren, höheren Absatz stimulieren, Kollaboration fördern, das Unternehmen re-branden, virale Fürsprache für eine Mission oder Sache entfachen, effizienteres Management hervorrufen und dabei helfen, Widerstände zu überwinden.“

Strategic Stories sind besonders gut geeignet für Unternehmen, die einen Wandel durchlaufen; die sich neu erfinden, neu positionieren oder umstrukturieren müssen. Sie helfen ihnen sozusagen, „den Übergang von einer alten Story hin zu einer neuen Story zu vollziehen“ (Morgalis, 2011).


Tipps zum Vorgehen

Zugegeben, nicht jeder Manager und Strategieverantwortliche ist der geborene Geschichtenerzähler. Mit ein wenig professioneller Hilfe lässt sich aber auch diese kommunikative Fähigkeit erlernen und vertiefen. Es gibt mittlerweile eine Reihe von Beratungsagenturen, die darauf spezialisiert sind, Unternehmen und Führungskräften dabei zu helfen, ihre Geschichte zu erzählen. Hier sind schon mal ein paar Tipps zum Vorgehen:

  • Folgen Sie einer klaren Struktur. In seinem Artikel weist Shaw darauf hin, dass ähnlich wie in einem Theaterstück oder Film in drei Akten zunächst die Ausgangslage definiert werden muss. Also die Branche, die Charaktere (Wettbewerber), die wichtigsten Einflussfaktoren und Treiber für Wandel. Als nächstes gilt es, das Hindernis bzw. die Herausforderung aufzuzeigen, vor dem der Protagonist (das eigene Unternehmen) steht, inklusive der Art, des Umfangs und der möglichen Auswirkungen des Problems. An dieser Stelle wird der Spannungsbogen aufgebaut, der zum Höhepunkt der Geschichte im letzten Akt führt. Am Ende wird die Lösung des Problems präsentiert. Hier ist Überzeugungskraft gefragt. Es müssen gute und logische Argumente vorgetragen werden, wie das Unternehmen die vor ihm liegende Hürde erfolgreich meistern und das gewünschte Ziel erreichen wird. Sie sollten versuchen, einen „Wow-Moment“ beim Publikum erzeugen, sodass die Mitarbeiter aufstehen und sagen: „Ja, so machen wir es!“

  • Fassen Sie sich so kurz wie möglich und halten Sie die Geschichte einfach. Auf diese Weise vermeiden Sie es, die Aufmerksamkeit und das Auffassungs- und Erinnerungsvermögen des Publikums überzustrapazieren. Beschränken Sie sich auf eine konkrete Botschaft, die Sie vermitteln wollen.

  • Vermeiden Sie die Vergangenheitsform. Erzählen Sie die Geschichte, als würde sie tatsächlich in der Gegenwart passieren und werfen Sie den Blick in die Zukunft. Dadurch bekommen die Zuhörer das Gefühl, als würden sie selbst in der Geschichte mitspielen und könnten deren Verlauf mitbeeinflussen. Ziel sollte es sein, eine gemeinsame Vision für die Zukunft zu entwerfen, die erreichbar und erstrebenswert ist.

  • Verwenden Sie Emotionen und Leidenschaft. Dadurch erreichen Sie, dass die Zuhörer eine gefühlsmäßige Bindung zu der Geschichte aufbauen. Dies führt dazu, dass sie die Geschichte länger und besser in Erinnerung behalten und sich stärker engagieren werden, um aus der Fiktion tatsächlich Wirklichkeit werden zu lassen.



Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Bullet Points sicherlich nicht völlig aus dem strategischen Planungsprozess verschwinden werden. Für Strategieverantwortliche stellen sie nach wie vor einen wichtigen Zwischenschritt zur Komplexitätsreduzierung und zum Ordnen ihrer Gedanken dar. Aber sie sind nun mal wenig geeignet als Instrument, um neue Strategien an die Mitarbeiter zu kommunizieren und größtmögliches Engagement und Alignment zu erreichen. Strategic Storytelling bietet hierfür eine gute Alternative. Es hilft dabei, den trockenen Bullet Points Leben einzuhauchen und die Mitarbeiter für die gemeinsame Sache zu gewinnen.

 



Literatur

Shaw, G., Brown, R., & Bromiley, P. (1998, Mai-June). Strategic stories: How 3M is rewriting business planning. Harvard Business Review, S. 41-50.

Guber, P. (2011a). Telling purposeful stories: An organization’s most under-utilized competency. People & Strategy, 34(1), S. 4-5.

Guber, P. (2011b) Tell to win: Connect, persuade, and triumph with the hidden power of story. New York: Crown Business.

Margolis, M. (2011). Getting people to care: Give them a story to believe in. People & Strategy, 34(1), S. 6-7.