Strategie in disruptiven Zeiten - wohin geht die Reise? Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Julian M. Kawohl

Donnerstag, 09. Juni 2016

„Die Digitalisierung verändert alles“, „Wir brauchen ein neues Geschäftsmodell“, oder „Unsere Industrie steht vor einer Disruption“ - in dieser oder ähnlicher Tonalität - sind die Top-3-Klassiker des Manager-Speechs, die ich immer wieder höre, wenn ich mit Strategieleitern, Vorständen oder Unternehmern in strategischen Diskussionen unterwegs bin. Insbesondere der Begriff Disruption, der ja bereits schon in den 90er Jahren von Harvard-Professor Clayton Christensen in die akademische Diskussion eingeführt worden ist, hat kürzlich eine solche Renaissance erfahren, so dass die FAZ ihn in Ende 2015 zum Wirtschaftswort des Jahres gekürt hat. Dementsprechend stellt sich die Frage, ob das alles nur ein Hype ist, der mit den ihn begleitenden Buzz-Words flankiert wird oder ob wir tatsächlich vor sehr großen Veränderungen stehen, auf die sich Strategen einzustellen haben.


Strategiearbeit im digitalen Kontext

Wesentlicher Treiber und Erklärungsbeitrag für die Disruption in zahlreichen Industrien ist die Digitalisierung. Ein viel zitiertes Beispiel ist dabei Netflix. Das Unternehmen hat mit seinem Ansatz zunächst den Markt für on-demand-Videos disruptiert, ehe danach (und bis heute) auch das klassische Fernsehen zunehmend durch das Netflix-Angebot angegriffen wird. Weiterer prominenter - jedoch komplett gegenteiliger - Fall ist die Firma Kodak. Im eigenen Haus hatte das Unternehmen zwar die Digitalfotografie erfunden, dann aber diese nicht weiter vorangetrieben und musste schließlich „disrupted“ in die Insolvenz gehen. Diese Unternehmen erscheinen häufig als Galionsfigur für die Belegung der Disruptionstheorie. Doch das sind längst nicht alle. Auf der Best Practice-Seite finden sich weitere prominente Beispiele wie die diversen Car-Sharing-Modelle (drive now, car2go, blablacar etc.). Ferner zu nennen ist der aktuell stattfindende Wandel in der Energiebranche von einem durch zentrale Versorger dominierten Wettbewerb hin zu einem konsumentenorientierten Selbstversorgermarkt („Prosumer“). Schließlich bietet ebenfalls der Aufstieg der mit einer Internet-Startup-Logik gegründeten Bahn-Konkurrenten meinfernbus/flixbus weitere Evidenz für die Disruptionsthese. Letztere jagen mit ihren „no-frills“-Geschäftsmodellen gepaart mit einer datenbasierten (und kundenorientierten) Vermarktungslogik dem halbstaatlichen Platzhirsch in seinem arrivierten Terrain wichtige Marktanteile ab. Gleichzeitig zeigt die Worst-Practice-Seite Fälle wie Nokia, Neckermann oder die Financial Times Deutschland, die in ihren Märkten nicht mit der Disruptionsgeschwindigkeit mithalten konnten und im darwinistischen Sinne den notwendigen Anpassungsprozess verpasst hatten. Es spricht also einiges dafür, dass sich disruptive Tendenzen in sehr vielen Branchen auftun und sogar verstetigen. Und häufig ist die Digitalisierung der erste Anknüpfungspunkt.


Rolle des Strategen wird neu definiert


Die vorher skizzierten Beispiele demonstrieren, dass Strategen sich mit disruptiven Szenarien und den entsprechenden Konsequenzen auseinandersetzen müssen. Ihre Kernrolle wird zukünftig darin liegen, eine Vorstellung bzw. einen Masterplan zu entwickeln, wie ihr Unternehmen sich in einer zunehmend digitalisierten Welt langfristig positionieren sollte, in der Branche für Branche von entsprechenden Disruptoren mit neuen schnell skalierenden Geschäftsmodellen umgewälzt wird. Die Herausforderung hierbei liegt darin, die richtige Balance auszutarieren zwischen „Wahren des Bestehenden“ und dem bewussten Eingehen von Risiken in Form von strategischen Wetten. Dies kann nur funktionieren, wenn Strategen keine einsamen Entscheidungsvorbereiter sind, sondern sich möglichst verschiedener Perspektiven und Ansichten im Unternehmen bedienen. Ein Rollenverständnis als umfassender Vernetzer und Kommunikator im Unternehmen ist dafür Basisvoraussetzung.


Aufgaben der Strategiefunktion wandelt sich

Mit einem neuen Rollenverständnis geht auch eine Veränderung der Aufgabenfelder des Strategen einher. Seine Aufgabe besteht zukünftig darin, neben dem „Brot-und-Buttergeschäft“ der Organisation des Strategieprozesses und der strategischen Begleitung der Geschäftsbereiche durch Erstellung strategischer Analysen, Geschäftsmodellinnovationen zu identifizieren und deren Implementierung im Tagesgeschäft mit zu steuern. Das traditionell eher auf die qualifizierte, analytische Aufbereitung von Informationen fokussierte Strategiefeld wird somit durch umsetzungsorientierte Support- und Steuerungsaufgaben komplementiert. Darüber hinaus wird der kommunikative Aspekt in der Strategiearbeit zunehmend wichtiger. Historisch war dieses Feld im Sinne einer hauptsächlich auf Information ausgerichteten Zielsetzung durch die (interne) Konzernkommunikation (ggf. in Abstimmung mit HR) dominiert. Heutzutage übernimmt durch die Zunahme der Bedeutung einer Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitern in Form eines nachhaltigen „Buy-in“ bzw. „Commitment“ die Strategieabteilung häufig selbst diese Aufgabe. Insbesondere die ansteigende Strategiedynamik als auch der hieraus entstehende massive Veränderungsbedarf erfordern ein kommunikatives Umdenken. Konkret erfolgt dies bspw. durch das Aufsetzen entsprechender aktivierender Kommunikationsformate wie z.B. Pitches, TED-Konferenzen oder Großgruppenübungen in Form von World Cafés.

Strategisches Tool-Set wird ergänzt und erweitert

Business Model Canvas, Lean Startup oder Rapid Prototyping sind nur drei Beispiele für neue Tools, die zunehmend in das Repertoire des Strategen Aufnahme finden. Die Klassiker zur Markt- und Wettbewerbsanalyse wie PESTEL und 5 Forces, welche sich dann in der SWOT-Analyse mit dem eigenen Stärken-Schwächen-Profil gegenübergestellt sehen, werden dadurch zwar nicht gänzlich obsolet. Die neuen Tools fügen sich jedoch mit ihrer Agilität und Flexibilität geschmeidig in den Methodenkasten für ein zunehmend dynamischeres Umfeld ein und bieten demnach zumindest eine sinnvolle Ergänzung. Insbesondere die den Startup-Tools zugrundeliegenden Aspekte wie z.B. die stetige Absprache mit relevanten Interessensgruppen und darauffolgenden Iterationen der anfänglich getroffenen Annahmen, können hier sehr hilfreich sein. 


Transformation als neuer strategischer Imperativ

Zahlreiche Studien belegen, dass die zuvor skizzierten Entwicklungen dazu führen, der Transformation des Unternehmens auf der Top-Management-Agenda zukünftig eine Prio-A Rolle einzuräumen. So ist laut einer KPMG-Untersuchung aus dem vergangen Jahr die Mehrheit (70 %) der deutschen CEO‘s der Meinung, dass ihr Unternehmen vor gravierenden Umbrüchen steht. Viele Entscheider entdecken dabei jedoch erst peu à peu, dass das Management der (digitalen) Transformation keine rein technologische Übung ist, bei der die Kundeninteraktion digital (online und mobil) angeboten und Back-Office-Systeme auf den neuesten Stand gebracht werden müssen. Die Implikationen sind vielmehr darüber hinaus strategisch, prozessual und kulturell. Insbesondere weil diese Faktoren jeweils singulär für sich schon herausfordernd genug sind, ist das Zusammenspiel in Bezug auf das Management der sich hieraus ergebenden komplexen Zusammenhänge ein wirklich „dickes Brett“, welches hier im sprichwörtlichen Sinne zu durchbohren ist.


Bisher nur bedingt „Walk the talk“ des Top-Managements

Ob die Konzernlenker ihrer Einschätzung auch Taten folgen lassen oder lediglich lose Ankündigungen gemacht werden, ist demnach die entscheidende Frage. Schaut man auf die Faktenlage, findet sich ein überraschendes Defizit zwischen angekündigter Bedeutung und tatsächlichem Handeln. So haben wir kürzlich in einer umfangreichen Analyse der Geschäftsberichte der DAX-30 Unternehmen rausgefunden, dass die nach außen kommunizierten Transformationsaktivitäten der großen deutschen Unternehmen noch nicht der vom Top-Management angekündigten Wichtigkeit entsprechen. Hier ist also dringender Handlungsbedarf gegeben.


Große Herausforderungen insbesondere für den Mittelstand

Neben den Großunternehmen betrifft die (digitale) Transformation in gleichem Maße auch die kleinen und mittleren Unternehmen. In meinen strategischen Dialogen mit Geschäftsführern aus dem Mittelstand zeigt sich gleichwohl ein eher ernüchterndes Bild. Digitalisierung und Disruption werden häufig entweder (noch) nicht wirklich ernst genommen oder als vorübergehendes „Sommergrippenphänomen“ abgetan. Substanziell durchdeklinierte strategische Antworten in Bezug auf die zukünftige Positionierung des Kerngeschäfts sowie zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle scheinen mir nur die wenigsten KMU-Vertreter in ausreichendem Maß zu haben. Vielfach wird die strategische Transformationsdiskussion aus einer starken Opferrolle geführt und fehlende Ressourcen und mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und Führungskräfte als Begründung für die Status Quo-Erhaltung aufgeführt. Dabei bieten sich insbesondere den kleinen und mittelständischen Unternehmen aufgrund von weniger Hierarchieebenen und formaler Bürokratie - häufig gepaart mit einer starken Leaderpersönlichkeit an der Spitze bzw. klarer Eigentümerstruktur - grundsätzlich gute Ausgangsbedingungen für die Einleitung von Transformationsaktivitäten. Diese sollte genutzt werden, um proaktiv mit dem notwendigen Transformationsbedarf umzugehen.


Startups bieten Anschauungsunterricht

In einer Studie haben wir vor einiger Zeit einmal aufgezeigt, welche Unternehmen in Deutschland bereits enge Bande mit der Startupszene geknüpft haben und in Form von Accelerator oder Inkubatoren hier neue Ideen, Handlungsweisen und Skalierungsoptionen kennenlernen. Insbesondere bei der Suche nach neuen Geschäftsmodellen kann eine Kooperation mit Startups Innovations-Anhaltspunkte und im besten Fall konkrete Ansätze für neue Produkt- und Servicelogiken ergeben. Netzwerke in die Startupszene sind dementsprechend aufzubauen bzw. (wenn bereits vorhanden) weiter zu intensivieren. Wie zuvor beschrieben, kann der Einsatz von Startuptools und -methoden insbesondere bei der Entwicklung strategischer Innovationen hilfreich sein. Und last but not least bieten Arbeitsplatzumfeld, Umgangston bzw. Kommunikationsstil und Kultur sowie unternehmerisches Mindset der Startupszene Ansätze für die Übernahme in die eigene Strategieumgebung. Eine Adaption dieser Aspekte kann zudem sehr hilfreich sein, um junge Top-Talente für den eigenen Kontext zu gewinnen.


Fazit

Ziehen wir einmal Bilanz. Strategiearbeit muss sich auf disruptive Veränderungen bzw. Rahmenbedingungen einstellen. Dies führt zu einer Neugestaltung des Rollenprofils, einem erweiterten Aufgabenspektrum und einem ergänzenden Tool-Set für Strategen. Die Gestaltung und Umsetzungsbegleitung der (digitalen) Transformation wird zunehmend das zentrale Kernelement der Strategiefunktion werden, selbst wenn das Top-Management (auch und insbesondere in KMU) der Bedeutung des Themas noch nicht ausreichende Priorität einräumt. Startups können auf dieser Transformationsreise Anschauungsunterricht und Hilfestellung bieten. Wie ein Know-how-Transfer genau funktionieren könnte und wie sich der Fortschritt von Corporate Entrepreneurship Aktivitäten idealtypisch messen und steuern lässt, erforschen wir aktuell gerade im Projekt Transformation Board.

Insgesamt steht die Strategiefunktion also vor einer umfassenden Neujustierung. Strategen sollten diese disruptiven Zeiten nutzen, um ihren Mehrwert im „driver seat“ des Gestalters klar aufzuzeigen.

 



Über den Autor

Prof. Julian M. KawohlProf. Dr. Julian M. Kawohl ist Inhaber der Professur für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) in Berlin. Zuvor war er als Leiter der Konzernentwicklung bei der AXA Konzern AG tätig. Im Mittelpunkt seiner Forschung steht die Frage, welche Strategien, Ansätze und Konzepte insbesondere für etablierte Unternehmen bestehen, um Geschäftsmodelle und Strukturen nachhaltig in innovative und agile Organisationen zu transformieren. Als Experte für Digital Transformation und Corporate Entrepreneurship ist er regelmäßig in den Medien präsent und als Key Note Speaker und Panel Moderator bei Unternehmen und auf nationalen und internationalen Konferenzen gefragt.

Weitere Infos zu Person und Themen unter www.strategicbusinesstransformation.de