Wie kommuniziere ich meine Strategie an die Mitarbeiter?

Dienstag, 06. Dezember 2011

Während Unternehmensstrategien in der Regel auf den höheren Führungsebenen diskutiert und entwickelt werden, sind es die mittleren Manager und Mitarbeiter an der „Frontlinie", die diese Strategien in ihrer täglichen Arbeit faktisch umsetzen müssen. Dies können sie nur dann erfolgreich tun, wenn sie eine Strategie wirklich verstanden, ja geradezu verinnerlicht haben. Ansonsten droht selbst die ausgefeilteste Strategie im Sande zu verlaufen oder, im schlimmsten Falle, durch Entscheidungen vor Ort unterminiert zu werden. Es ist daher für den gesamten Strategieprozess von grundlegender Bedeutung, sicher zu stellen, dass die mit viel Aufwand entwickelte Strategie auch effektiv bis „in die letzten Winkel" des Unternehmens hinein kommuniziert wird.

Um Kommunikationsstörungen schon im Vorfeld zu vermeiden, wird in der Fach- und Unternehmensliteratur oftmals empfohlen, für jede neue Unternehmensstrategie eine passende Kommunikationsstrategie zu erarbeiten (Johnson, Scholes & Whittington, 2008; Laban & Green, 2003). Wie könnte so eine Kommunikationsstrategie konkret aussehen?

Zunächst einmal sollten Art und Umfang der zu vermittelnden Informationen den speziellen Informationsbedürfnissen der Zielgruppe angepasst werden. Leider muss man immer damit rechnen, dass eine Großzahl der Mitarbeiter nicht gewillt sein wird, viel Zeit und Aufwand zu investieren, um sich mit sämtlichen Details eines Strategieplans auseinanderzusetzen. Autoren raten daher häufig dazu, die Kommunikation auf einige wenige strategische Kernaussagen zu reduzieren (Bradford, s.d.; Thatcher, 2006). Darüber hinaus sollte die verwendete Sprache selbst für Mitarbeiter mit geringem oder fehlendem finanztechnischen Hintergrundwissen leicht verständlich sein. Auf diese Weise wird den Mitarbeitern ein Denkrahmen („Framework") an die Hand gegeben, an den sie sich erinnern können und der ihnen in ihrer tagtäglichen Entscheidungsfindung wichtige Orientierungshilfe bietet (Bradford, s.d.). Eine gute zusätzliche Methode, um strategische Kernaussagen möglichst einprägsam zu machen, ist die Verwendung von Akronymen. So hat beispielsweise ein lokaler Leistungsanbieter im Britischen Gesundheitswesen das Akronym „BEST" entwickelt, damit seine vier strategischen Ziele—Best Quality, Engagement, Sustainability and Transformation—für jedermann leicht zu merken sind (NHS Warwickshire, s.d.). Ein weiterer wichtiger Aspekt, den man bei der Entscheidung, welche und wie viele Informationen an alle Mitarbeiter weitergeben werden sollten, stets berücksichtigen sollte, ist die Sensibilität von internen Firmendaten. Bradford (s.d.) rät aus Vertraulichkeitsgründen dazu, immer nur solche Informationen weiterzuleiten, die bedenkenlos auch nach außen getragen werden können.

Sprache spielt eine ganz zentrale Rolle im Kommunikationsprozess. Nicht nur ist sie wichtig, um Informationen anschaulich zu präsentieren. Darüber hinaus kann sie, wenn richtig eingesetzt, auch dazu dienen, Mitarbeiter zu motivieren und inspirieren. Laban und Green (2003) weisen zu Recht darauf hin, dass die effektive Kommunikation von Unternehmensstrategien eine erstklassige Gelegenheit bietet, die Unternehmenskultur auszudehnen und zu stärken. Im Idealfall kann dies dazu führen, dass alle Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten und sich dabei nach Kräften gegenseitig unterstützen.

Nachdem man einen inhaltlichen Fokus gebildet und sprachlich den richtigen Ton gefunden hat, sollte der nächste Schritt in der Entwicklung einer Kommunikationsstrategie darin bestehen, ein geeignetes Medium auszuwählen, um die Unternehmensstrategie den Mitarbeiter zu vermitteln. Emails, Firmennewsletter, Intranet sowie Blogbeiträge oder Videobotschaften von leitenden Angestellten gewährleisten gleichermaßen, dass alle Mitarbeiter gleichzeitig und zeitnah mit denselben Informationen versorgt werden (Johnson, Scholes & Whittington, 2008). Um die Wichtigkeit einer neuen Unternehmensstrategie vonseiten den Managements in besonderem Maße hervorzuheben, empfiehlt es sich allerdings, zusätzlich Möglichkeiten für persönliche Kommunikation zu schaffen. Dies kann in Form von Workshops, Konferenzen, Roadshows oder ähnlichem passieren. Johnson, Scholes und Whittington weisen zudem darauf hin, dass persönliche Kommunikation den besonderen Vorteil hat, dass auf mögliche emotionale Reaktionen der Mitarbeiter auf kontroverse strategische Entscheidungen sensibler reagiert werden kann. Ein gutes Beispiel dafür ist, wenn die neue Unternehmensausrichtung vorsieht, sich künftig von bestimmten Geschäftsfeldern zu trennen oder aber mit einem größeren Unternehmen zu fusionieren, was in der Regel Ängste vor Arbeitsplatzverlust und unliebsamen betrieblichen Veränderungen innerhalb der Belegschaft mit sich zieht.

Jede gute Kommunikationsstrategie sollte ferner über eine integrierte Feedbackschleife verfügen (Laben & Green, 2003). Das heißt, Mitarbeitern sollte auf einfachem Wege Gelegenheit gegeben werden, bei etwaigen Verständnisproblemen Fragen zu stellen, Bedenken zu äußern oder Kommentare abzugeben. Die Mitglieder des Planungsstabs sollten derartige Einwände wiederum erst nehmen und in respektvoller Weise darauf reagieren. Dies setzt auch ein gewisses Maß an Flexibilität voraus, wenn nötig, Korrekturen an der ursprünglichen Strategie vorzunehmen.


Fazit

Die Entwicklung und Umsetzung einer separaten Kommunikationsstrategie ist sicherlich mit zeitlichem und finanziellem Mehraufwand verbunden. Der Nutzen, der daraus hervorgeht, macht diese zusätzlichen Mühen jedoch mehr als wett. Denn nur wenn eine neue Unternehmensstrategie in verständlicher, einprägsamer, gar inspirierender Weise an alle Mitarbeiter herangetragen wird, können diese sie auch effektiv in ihre tägliche Arbeit einfließen lassen und ihr wirkungsvoll Geltung verschaffen.

 



Literatur

Bradford, R.W. (s.d.). Communicating your strategic plan with employees. http://www.strategyletter.com/CD1103/featured_article.php (abgerufen am 6.12.2011)

Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2008). Exploring corporate strategy: Text and cases (8. Aufl.). Essex, UK: Pearson.

Laban, J., & Green, J. (2003). Communication your strategy: The forgotten fundamental of strategic implementation. Graziado Business Review, 6(1). http://gbr.pepperdine.edu/2010/08/communicating-your-strategy/ (abgerufen am 6.12.2011)

NHS Warwickshire (s.d.). Our vision. http://www.warwickshire.nhs.uk/ourwork/ourvision (abgerufen am 6.12.2011)

Thatcher, M. (2006). Breathing life into business strategy: An extract from Melcrum's new report on communicating strategy. Strategic HR Review, 5(3), 28–31.