Steht das Thema CEO-Nachfolgeplanung auf Ihrer strategischen Agenda?

Dienstag, 02. Juni 2015

CEOs kommen und gehen – oftmals schneller als geplant. Unvorhergesehene Ereignisse wie Krankheit, Tod, das Abwerben durch andere Unternehmen, unüberbrückbare Meinungsverschiedenheiten oder Korruptionsaffären können dazu führen, dass ein CEO quasi von heute auf morgen aus dem Unternehmen ausscheidet. Wurden im Vorhinein keine angemessenen Vorkehrungen für die Nachfolge getroffen, kann dies große Unsicherheit unter Anlegern und Mitarbeitern über die künftige strategische Ausrichtung und den Erfolg des Unternehmens verursachen. Die direkten und indirekten Kosten eines plötzlichen Ausscheidens des CEO können daher schnell ins Astronomische steigen. Unternehmen wie Yahoo! oder Hewlett-Packard können ein Lied davon singen.

Eine aktuelle internationale Studie der Strategieberatung Strategy& beispielsweise schätzt die Kosten, die großen Unternehmen in jüngster Vergangenheit durch mangelnde strategische Nachfolgeplanung entstanden sind, auf nicht weniger als 112 Milliarden US Dollar an Marktwert—jeweils für das Jahr vor und nach dem Führungswechsel. Das ist kein Pappenstiel! Die gute Nachricht lautet jedoch, dass immer mehr Unternehmen vorausschauend handeln. Während in den frühen Nullerjahren lediglich knapp die Hälfte der CEO-Nachfolgen geplant war, liegt der Anteil inzwischen weltweit bei knapp 80 Prozent. Gehört Ihr Unternehmen dazu?


Erfolgsfaktoren strategischer Nachfolgeplanung

Was gilt es zu beachten, um den Übergang an der Unternehmensspitze so reibungslos wie möglich zu gestalten? Hier sind einige Tipps für Sie:

  • Aufsichtsräte müssen ihrer Verantwortung nachkommen
    Die langfristige CEO-Nachfolgeplanung ist ein wesentlicher Bestandteil einer guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung und sollte Kernaufgabe des Aufsichtsrates sein, heißt es im Deutschen Corporate Governance Kodex von 2001. Sie gibt dem Aufsichtsrat die Möglichkeit, entscheidenden Einfluss über die künftige strategische Ausrichtung und den Erfolg des Unternehmens zu nehmen. In der Praxis kommen Aufsichtsräte dieser wichtigen Verantwortung jedoch häufig nicht nach. Nicht selten wählt der amtierende CEO seinen Nachfolger selbst aus, der dann vom Aufsichtsrat nur noch „abgenickt“ wird.

    Ein solches Vorgehen ist aus zweierlei Gründen problematisch: Zum einen steht der CEO vor einem inhärenten Interessenkonflikt, wenn es darum geht, über einen längeren Zeitraum einen oder mehrere geeignete Nachfolger aufzubauen. Denn dadurch steigt für ihn oder sie unweigerlich die Gefahr, vorzeitig ersetzt zu werden. Dies kann mitunter dazu führen, dass CEOs versuchen, die zweite Führungsriege möglichst schwach zu halten. Ein Verhalten, das im Übrigen auch in der Politik häufig zu beobachten ist. Zum anderen fallen Nachfolgeentscheidungen in der Regel objektiver aus, wenn sie von einem Gremium getroffen werden, und nicht von einer Einzelperson. Zumal der Aufsichtsrat ja idealerweise aus Mitgliedern mit unterschiedlichen Kenntnissen, Fertigkeiten, Geschlechtern etc. (Stichwort „Diversity“) zusammengesetzt sein sollte und damit ein breites Spektrum an Perspektiven abdeckt.

  • Ableitung der Auswahlkriterien von der langfristigen Unternehmensstrategie
    Ein weiterer häufiger Fehler in der CEO-Nachfolgeplanung besteht darin, Kandidaten in erster Linie basierend auf ihren Leistungen aus der Vergangenheit auszuwählen. Was gestern funktioniert hat, muss jedoch nicht zwingenderweise auch heute und morgen noch funktionieren. Entscheidender ist daher vielmehr, die Kandidaten danach zu beurteilen, ob sie die nötigen Führungsqualitäten und Fähigkeiten mitbringen, um die langfristige Vision und Strategie des Unternehmens erfolgreich umzusetzen und das Unternehmen erfolgreich durch unvorhersehbare Markt- und Wettbewerbsentwicklungen zu steuern. Die Unternehmensstrategie sollte stets die Grundlage für diese wichtige Personalentscheidung sein.

  • Strategische Nachfolgeplanung als systematischer, fortlaufender Prozess
    Der Aufbau und die Auswahl von geeigneten Kandidaten für die CEO-Nachfolge können nicht innerhalb von ein paar Wochen geschehen, sondern braucht Jahre. Die Mitglieder des Aufsichtsrates sollten sich daher fortlaufend und routinemäßig mit dem Thema befassen. Dazu gehört, dass sie mögliche Nachfolgekandidaten im eigenen Unternehmen persönlich kennenlernen, ihre Talente aktiv fördern und ihre Performance beobachten und in regelmäßigen Abständen nach klar definierten, nachvollziehbaren Kriterien evaluieren. Zudem sollten ihre Leistungen mit herausragenden externen Kandidaten im Rahmen eines Benchmarking-Prozesses verglichen werden. Der Aufsichtsrat sollte stets eine Liste mit den Namen der wichtigsten Führungskräfte in der Schublade liegen haben, die jederzeit in der Lage wären, die Führung des Unternehmens zu übernehmen. Gleiches gilt im Übrigen für alle Vorstandsmitglieder, nicht nur den Vorstandsvorsitzenden.

  • Vertraulichkeit wahren
    Die Liste der Top-Nachfolgekandidaten sollte so lange wie möglich geheim gehalten werden—sowohl nach innen wie nach außen. Dadurch wird das Risiko geschmälert, dass wichtige Führungskräfte, die nicht auf der Liste stehen, das Unternehmen verlassen. Auch würde eine vorzeitige Veröffentlichung die Autorität des gegenwärtigen CEOs untergraben. Es ist daher ratsam, den Kreis der Wissenden so klein wie möglich zu halten und klar zu kommunizieren, dass jegliche Weitergabe von Informationen bezüglich der CEO-Nachfolgeplanung streng geahndet wird.

  • Nachfolgeplanung in der Unternehmenskultur verankern
    Eine gute Nachfolgeplanung macht nicht auf der ersten oder zweiten Managementebene halt, sondern sollte sich konsequent von oben bis unten im Unternehmen fortsetzen. Es sollte eine Nachfolgekultur entstehen, die durch geeignete HR-Programme wie beispielsweise Job-Rotation aktiv gefördert wird.

 

Die Berufung eines neuen CEOs stellt immer ein gewisses Risiko für ein Unternehmen dar. Mit einer robusten Nachfolgeplanung können Sie dieses Risiko jedoch deutlich minimieren. Wie die eingangs zitierte Studie belegt, geben die Aktienkurse eines Unternehmens bei einer nicht geplanten CEO-Nachfolge um durchschnittlich 13,5 Prozent nach, bei einer geplanten hingen nur um 4 Prozent. Investieren Sie also die notwendige Zeit und ausreichend Ressourcen und etablieren Sie einen effizienten Nachfolgeprozess auch in Ihrem Unternehmen. Es lohnt sich!



Literatur

Favaro, K., Karlsson, P.-O., &, Neilson, G.L. (Sommer 2015). The $112 Billion CEO succession problem: Poor planning for changes in leadership costs companies dearly. Getting it right is worth more than you might think. Strategy & Leadership, Nr. 79.