Gutes tun und selbst davon profitieren – Wie Sie sich durch strategische „Corporate Social Responsibility“ Wettbewerbsvorteile sichern können

Freitag, 12. Oktober 2012

Das Konzept der „Corportate Social Responsibility“ (CSR) oder auch „unternehmerischen Selbstverantwortung“ gilt längst nicht mehr als eine idealistische Wunschvorstellung von Linksaktivisten und philanthropisch angehauchten Unternehmern. Medien, Verbraucher, Bürgerinitiativen, Verbände, Gewerkschaften und Mitarbeiter aber auch Investoren und Regierungen fordern Unternehmen mit zunehmendem Nachdruck dazu auf, für die sozialen und ökologischen Konsequenzen ihrer wirtschaftlichen Aktivitäten Verantwortung zu übernehmen. Unternehmen haben inzwischen kaum eine andere Wahl als sich diesem Druck der Zivilgesellschaft zu beugen, wenn sie langfristig am Markt bestehen wollen. CSR ist regelrecht zu einem Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen geworden (Hansen & Schrader, 2005).

In der Praxis kommt es jedoch häufig zu Problemen, wenn es darum geht, effektive CSR-Programme zu entwickeln und umzusetzen. Oftmals handelt es sich um unkoordinierte und sporadische Einzelmaßnahmen zur Verbesserung der Außendarstellung des Unternehmens, die keine nachhaltige Wirkung entfalten. Der strategische CSR-Ansatz (Baron, 2001; Husted & Allen, 2001; Porter & Kramer, 2006; u.a.) versucht diese Probleme zu überwinden, indem er eine Integration der gesellschaftlichen Verantwortung  in die Unternehmensstrategie und das operative Kerngeschäft anstrebt. Ziel ist es, einen gemeinsamen Mehrwert („Shared Value“) zu erzeugen, indem CSR-Aktivitäten einen Nutzen sowohl für die Gesellschaft als auch für das Unternehmen selbst generieren, beispielsweise in Form einer effizienteren Produktion (Kosteneinsparungen), einer erhöhten Reputation beim Kunden, einer größeren Attraktivität als Arbeitgeber oder einer gesteigerten Innovationskraft. CSR-Aktivitäten werden hier also nicht bloß als ein kostspieliger und selbstloser Akt unternehmerischer Wohltätigkeit abgetan, sondern vielmehr als „Quelle für Wettbewerbsvorteile“ (Porter & Kramer) verstanden. Um diese Wettbewerbsvorteile erfolgreich für sich nutzen zu können, ist jedoch ein proaktives und langfristig ausgerichtetes, sprich strategisches Vorgehen notwendig.

In den vergangenen Jahren wurde eine Vielzahl von strategischen CSR-Modellen entwickelt, wobei das von Micheal E. Porter und Mark R. Kramer wahrscheinlich die größte Aufmerksamkeit gefunden hat. Es basiert auf zwei bekannten Instrumenten, die ursprünglich zur Analyse der Wettbewerbsposition und zur Strategieentwicklung Anwendung gefunden haben:

  • Wertschöpfungskette (Inside-out Perspektive)
    Die sogenannte Inside-out Perspektive geht davon aus, dass jede Aktivität innerhalb der Wertschöpfungskette eines Unternehmens die Gesellschaft in irgendeiner Art positiv oder negativ beeinflusst. Es gilt daher alle Aktivitäten genauestens unter die Lupe zu nehmen und diejenigen zu identifizieren, die die größten Chancen bieten, einen gemeinsamen Mehrwert für beide Seiten zu schaffen. Die Bandbreite möglicher Aktivitäten kann je nach Branche und Größe des Unternehmens variieren. Grundsätzlich unterscheiden lässt sich jedoch zwischen ökologischen Maßnahmen wie Emissionsvermeidung, der Einführung und Entwicklung umweltfreundlicher Produktionstechnik und umweltbewusster Einkaufspraxis und sozialen Maßnahmen wie der Verbesserung der Arbeitssicherheit, der Förderung von Mitarbeitern, Lieferantenmanagement, Unterstützung lokaler Hochschulen und umliegender Gemeinden oder auch Transparenz und Achtung der Privatsphäre von Kunden.

    Ein häufig zitiertes Beispiel für den Wertschöpfungsketten-Ansatz ist das Milchdistrikt-Modell von Nestlé. Als weltweit größtes Milch-Unternehmen bezieht Nestlé über die Hälfte seiner jährlich ca. 12 Millionen Tonnen Milch unmittelbar von Kleinbauern, vielen davon in Entwicklungs- und Schwellenländern. In den einzelnen Milchdistrikten baut Nestlé moderne Infrastrukturen auf, um die Gesundheit der Tiere sowie den sicheren Transport der Lebensmittel zu garantieren. Die Kleinbauern in armen Regionen profitieren somit durch eine Verbesserung ihrer wirtschaftlichen Situation und Nahrungsgrundlage, während Nestlé sich über eine stabile und kostengünstige Zufuhr an hochwertigen Rohstoffen freuen kann. Eine klassische Win-Win-Situation also.

  • Wettbewerbsumfeld (Outside-in Perspektive)
    Die Outside-in Perspektive beruht auf der Annahme, dass nicht nur unternehmerisches Handeln Einfluss auf die Gesellschaft hat, sondern dass sich umgekehrt auch gesellschaftliche Rahmenbedingungen auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auswirken und somit von strategischer Bedeutung sind. Um das Wettbewerbsumfeld auf Chancen für CSR-Initiativen hin zu analysieren, wird das von Porter entwickelte Diamanten-Modell herangezogen, das auf den vier interdependenten Bereichen Strategie und Wettbewerb, Produktionsfaktoren, unterstützende Branchen und Nachfragebedingungen basiert. Bei der Auswahl der Themen sollten sich Unternehmen stets auf solche konzentrieren, in denen sie ihre Kernkompetenzen einsetzen können und einen tatsächlichen gemeinsamen Mehrwert generieren können. Ein gutes Beispiel dafür bietet Microsoft. Der Software-Hersteller fokussiert einen Großteil seiner CSR-Aktivitäten darauf, Menschen, Gemeinden und Nationen dabei zu helfen, Zugang zu Informationstechnologien, IT Skills und Innovationen zu erlangen, um dadurch ihren Lebensstandard verbessern zu können. Microsoft seinerseits verspricht sich davon, neue Märkte erschließen zu können.

    Geradezu als Paradebeispiel wird in diesem Kontext immer wieder Toyota angeführt. Um der öffentlichen Besorgnis um steigende Auto-Emissionen entgegenzutreten, hat der japanische Autohersteller sein technisches Know-how genutzt, um mit dem Prius das erste serientaugliche Hybridmotor-Fahrzeug zu entwickeln. Der Prius hat nicht nur eine positivere Abgasbilanz als konventionelle Fahrzeuge vorzuweisen, sondern hat Toyota zum Vorreiter und Marktführer in der Hybridtechnologie gemacht. Eine umweltpolitische Investition, die sich mehr als bezahlt gemacht hat!

Der von Porter und Kramer entwickelte Analyserahmen hilft Unternehmen dabei, aus der unüberschaubaren Vielfalt an möglichen CSR-Aktivitäten jene auszuwählen, die echte Wettbewerbsvorteile bringen können und gleichzeitig der Gesellschaft von Nutzen sind. Aufgrund dieser Profitorientierung wird der strategische CSR-Ansatz von Aktivistengruppen aber auch  Wissenschaftlern (jüngst Rangan et al., 2012) mit unter kritisch betrachtet oder gänzlich abgelehnt. Dem ist jedoch entgegenzuhalten, dass er konkrete Anreize für Unternehmen schafft, ihr gesellschaftliches Engagement nicht nur zu steigern, sondern auch langfristig auszurichten. Dadurch gewinnt die Gesellschaft am Ende mehr, als wenn Unternehmen nur hin und wieder gemeinnützig tätig werden, ohne dabei eine durchdachte Strategie zu verfolgen.

 



Literatur

Baron, D. P. (2001). Private politics, corporate social responsibility, and integrated strategy. Journal of Economics & Management Strategy, 10, S. 7-45.

Hansen, U., & Schrader, U. (2005). Corporate Social Responsibility als aktuelles Thema der Betriebswirtschaftslehre. Die Betriebswirtschaft, 65(4), S. 373-395.

Husted, B.W., & Allen, D.B. ( 2001, August). Toward a model of corporate social strategy formulation. Paper presented at the Academy of Management , Washington, DC.

Porter, M., & Kramer, M. R. (2006, Dezember). Strategy & society: The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, S. 1-15.

Rangan, K., Chase, L.A., Karim, S. (2012). Why every company needs a CSR strategy and how to build it. Working paper. Harvard Business School. http://www.hbs.edu/research/pdf/12-088.pdf