Einer für alle oder alle für einen? Strategische Planung als partizipatorischer Prozess

Dienstag, 31. Januar 2012

Strategieentwicklung ist in vielen Unternehmen nach wie vor „Chefsache“. Die Unternehmensleitung gibt zentral eine Strategie von oben vor, die anschließend vom mittleren Management operativ umgesetzt wird. Eine Einbeziehung der Mitarbeiter in den Entscheidungsfindungsprozess findet häufig nicht statt. Ein positives Beispiel für ein Unternehmen, in dem dieser autokratisch-elitäre Ansatz in der jüngsten Vergangenheit gut funktioniert hat, ist Apple. Steve Jobs mit seinen kreativen Ideen und unternehmerischen Visionen hat Apple quasi „im Alleingang“ zum Weltmarktführer und  Innovationstreiber einer ganzen Branche gemacht. Nun hat aber leider nicht jedes Unternehmen eine so herausragende Persönlichkeit wie Steve Jobs an seiner Spitze. Auch Top-Manager sind nur Menschen, die strategischen Fehleinschätzungen unterliegen können, die schwerwiegende Folgen für den Erfolg eines Unternehmens haben können. Es mehren sich daher die Stimmen, Strategieentwicklung nicht auf einzelne Personen oder einen kleinen erlesenen Kreis an Verantwortlichen zu beschränken, sondern verstärkt auch das mittlere Management und die Mitarbeiter an der „Frontlinie“ in die Strategieentwicklung mit einzubeziehen.

In seinem viel beachteten Buch Die Weisheit der Vielen – Warum Gruppen klüger sind als Einzelne hält der Wirtschaftsjournalist James Surowiecki (2005) ein überzeugendes Plädoyer für kollektives Denken und Problemlösen. Untermauert durch unzählige Beispiele und Fallstudien argumentiert er, dass große Gruppen von Menschen unter bestimmten Umständen bessere Ergebnisse produzieren können als individuelle Experten und selbst kleine Zirkel von Spezialisten. Voraussetzung dafür sind Meinungsvielfalt, unabhängiges Denken, Dezentralisierung und ein Mechanismus zur Bündelung der Einzelmeinungen zu einer kollektiven Entscheidung. Strategieworkshops beispielsweise bieten einen passenden Rahmen, der diese Kriterien erfüllt. In solchen Großveranstaltungen lässt sich ein Querschnitt der Belegschaft eines Unternehmens einbeziehen, d.h. Mitarbeiter aus allen Abteillungen und Hierarchiestufen, die aufgrund ihrer unterschiedlichen professionellen und soziokulturellen Hintergründe kollektiv ein breites Spektrum an Meinungen und Perspektiven abdecken. Dieses Spektrum lässt sich noch erweitern, indem man Standpunkte und Feedback von außen einholt, z.B. von Kunden, Lieferanten oder Händlern. Workshops eigenen sich zudem dazu, eine entspannte Atmosphäre zu schaffen, in der die Teilnehmer ermutigt werden, sich frei einzubringen und auch Meinungen zu äußern, die denen von Vorgesetzten widersprechen oder gegen vorherrschende Lehrmeinungen verstoßen.

In eine ähnliche Richtung geht der Ansatz des Strategieexperten Gary Hamel, der strategische Planung als „Revolution“ versteht (1996). Er glaubt, dass der Schlüssel zu strategischem Erfolg nur darin bestehen kann, bahnbrechend Neues zu erfinden und althergebrachte industrielle Konventionen über Bord zu werfen. Alles andere sei lediglich Taktieren. Er ist davon überzeugt, dass jeder ein „Revolutionär“ sein kann und dass der strategische Planungsprozess demokratisch gestaltet werden sollte, um das kreative Potential in einem Unternehmen voll ausschöpfen zu können. Gerade die Top-Manager eines Unternehmens, die meist für die strategische Planung verantwortlich sind, sind wenig heterogen, was ihre Erfahrungen betrifft, haben viel in die Vergangenheit investiert und tendieren zu großer Ehrfurcht vor industriellen Dogmen. Hamel spricht gar von „intellektueller Inzest“ unter Führungskräften großer Firmen, die sich gegenseitig kaum neue Impulse geben können. Er plädiert dafür, den Strategieprozess von der „Tyrannei der Erfahrung“ zu befreien und allen Mitarbeitern in der Strategieentwicklung Gehör zu verschaffen. Sie können dabei helfen, potentielle Diskontinuitäten aufzudecken, die Stärken des Unternehmens zu definieren und auszubauen, unternehmensinterne Konventionen aufzuspüren und einfallsreiche strategische Optionen zu entwickeln. Jungen Menschen kommt dabei eine besondere Rolle zu, da sie „näher an der Zukunft leben“ und weniger in alten Lehrmeinungen verhaftet sind.

Neben dem Ausschöpfen des Spezialwissens und kreativen Potentials aller Mitarbeiter eines Unternehmens hat der partizipatorische Ansatz zu strategischen Planung noch weitere Vorteile. So trägt Mitsprache zu einer höheren Akzeptanz unter den Mitarbeiter bei, entwickelte Strategien in der Praxis umzusetzen, und steigert die Aussagefähigkeit, Transparenz, Vollständigkeit und Operationalisierbarkeit einer Unternehmensstrategie (Becker & Stock, 2004). An einer zentralen Frage scheiden sich jedoch die Geister: Sollten Mitarbeiter lediglich eine Ratgeberfunktion innehaben oder aber in der Lage sein, eigenständig strategische Entscheidungen zu treffen? Surowiecki argumentiert, dass wenn Mitarbeiter in den Strategieprozess einbezogen werden, auch gewährleistet sein muss, dass deren Beschlüsse tatsächlich umgesetzt werden. Ansonsten würden diese schnell an Motivation verlieren, sich aktiv in der Strategieentwicklung zu beteiligen. Hamel dagegen spricht sich dafür aus, dass es die Senior Manager sind, die letztlich die schwere Entscheidung zu treffen haben, welche revolutionäre Strategien verfolgt und welche Ressourcen dafür bereitgestellt werden sollen. Sie sollten jedoch der Versuchung widerstehen, sich voreilig auf eine bestimmte Linie festzulegen, und Strategieentwicklung als einen offenen Lernprozess verstehen, bei dem das Ergebnis nicht von Anfang an vorgegeben ist. Die Aufgabe der Führungskräfte besteht demnach darin, neue Stimmen in den strategischen Planungsprozess einzuladen, neue Sichtweisen zu ermutigen, einen offenen Dialog hinweg über organisatorische Grenzen innerhalb Unternehmen zu fördern und dann dabei zu helfen, unkonventionellen Optionen in einen Standpunkt über die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu synthetisieren. Diese Art der eingeschränkten Partizipation stellt einen gangbaren Mittelweg zwischen dem autokratisch-elitären Model einerseits und dem basisdemokratischen Model andererseits dar, der insbesondere für Großunternehmen erfolgsversprechend sein könnte.

 



Literatur


Becker, W., & Stock, C. (2004). Strategisches Entwicklungsmanagement: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in der deutschen Automobilwirtschaft. Bamberger betriebswirtschaftliche Beiträge, Bd. 135. [Elektronische Version] http://www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/sowi_lehrstuehle/unternehmensfuehrung/Download-Bereich/Becker_2004_Strategisches_Entwicklungsmanagement_BBB_135.pdf (abgerufen am 01.02.2012)

Hamel, G. (1996). Strategy as Revolution. Harvard Business Review.

Surowiecki, J. (2005). Die Weisheit der Vielen. München: Bertelsmann.