Strategische Steuerung in turbulenten Zeiten

Montag, 14. Mai 2012

„Agile Planung" – eine Anforderung an den strategischen Planungsprozess, die heute jeder Strategieverantwortliche an seinen Prozess hat und haben muss. Deshalb ist es auch nicht verwunderlich, dass die 12. Jahreskonferenz Strategisches Management von Horváth & Partners diesen Fokus gesetzt hat und unter dem Motto „Strategische Steuerung in turbulenten Zeiten: Wie Strategen ihre Unternehmen auf Marktveränderungen einstellen" stattfand. Als Kooperationspartner hat es uns besonders gefreut, dass wir drei unserer Kunden als Referenten vermitteln konnten: Herr Martin Damm der Otto Group GmbH & Co. KG, Jörg Klasen von der EnBW Energie Baden-Württemberg AG und Dr. Andreas Jerschenksy der ALTANA AG haben über ihren strategischen Planungsprozess gesprochen und über die Herausforderungen, die man in der heutigen, schnelllebigen Zeit stemmen muss.

Die Ansätze dieser drei und die der restlichen Referenten – es fanden insgesamt acht Vorträge an diesem Tag statt – liefern ein wohldurchdachtes Potpourri an Werkzeugen, wie man sich für turbulente Zeiten rüsten kann.

Dr. Oliver Greiner, Partner der Horváth & Partner GmbH, eröffnete den Tag damit, dass es wichtig sei, Instrumente zu entwickeln, die Turbulenzen und deren Dauer vorhersagen können. Um dies zu ermöglichen, teilt er Turbulenzen in verschiedene Grade auf:

  • Turbulenz 1. Grades: Marktturbulenzen
  • Turbulenz 2. Grades: Kompetenzfelder, Preisstrukturen, Technologien ändern sich
  • Turbulenz 3. Grades: Selbstverschuldete Turbulenzen durch Managementstreit, Prozesse, die man nicht im Griff hat etc.


Und schon beim Lesen dieser Einteilung denkt man: Das gab es doch schon immer! Turbulenzen sind nämlich Standard. Turbulenzen wiederholen sich in regelmäßige Zyklen, wenn man sich die aufkommenden Krisen der letzten Jahrzehnte anschaut. Und deswegen ist eines sicher: Nach der Krise ist vor der Krise und die nächste kommt bestimmt! Daher ist es wichtig, die eigenen Stärken zu kennen und sie entsprechend einsetzen zu wissen.

Die eigenen Stärken zu kennen wird natürlich umso schwerer, je komplexer das Unternehmen ist. Dass es trotzdem funktioniert, zeigt Damm bei seiner Vorstellung des strategischen Planungsprozesses: Bei 123 wesentlichen Einzelgesellschaften in 21 Ländern muss der Prozess systematisiert und strukturiert sein, um vergleichbare Ergebnisse zu erhalten und so die Stärken und Schwächen herauszuarbeiten. Hier geht es auch nicht nur um Kennzahlen: Als dezentraler Konzern hat jede Einzelgesellschaft ihr eigenes Zukunftsbild im Kopf, das sich, um erfolgreich zu sein, aber unbedingt an dem Zukunftsbild des Mutterkonzerns anlehnen muss. Schon in diesem Punkt erkennt man übrigens, wie wichtig die Verwertung von weichen Daten ist, die die otto group durch den Einsatz von SOLYP3 gewährleisten kann.

Durch Umfragen und Studien innerhalb des Konzerns gelingt es der otto group, die Zielsetzungen, Meinungen und Stimmungen abzufangen. Eine Abstimmung zentraler und dezentraler Strategien und Planungen wird durch das Gegenstromverfahren von SOLYP3 ermöglicht. Eine vereinfachte Wertschöpfungskette – Kundenzugang, Angebot, Transaktion, Produkt – ist hilfreich, um genau zu analysieren, an welcher Stelle man einen Wettbewerbsvorteil hat bzw. welche Chancen und Risiken die einzelnen Stufen beherbergen. Durch diese und noch einige andere Herangehensweise ist es möglich, die individuellen Strategien der Einzelgesellschaften an der Ausrichtung des Konzerns anzulehnen und auch die unterschiedlichen Reifegrade der einzelnen Gesellschaften zu berücksichtigen.

Die EnBW hat ganz andere Herausforderungen zu meistern: Die Abschreibungsdauer von Anlagen liegt zwischen 20 und 40 Jahren – das heißt, eine Anlage muss in ihrer Lebensdauer 2 – 3 Krisen überstehen.

In der Energiebranche trifft man gleich drei typische Trends bzw. Herausforderungen wieder:

  • Regulierung durch Gesetzeslagen
  • Paradigmenwechsel hin zu erneuerbaren Energien und
  • (Fehlende?) Zustimmung der Gesellschaft – wer möchte schon ein Windrad in seiner Nachbarschaft haben?


Um dem zu begegnen, versucht die EnBW, die Welt von übermorgen zu erkennen. Dies geschieht hauptsächlich durch eine Szenarioplanung, bei der sämtliche Szenarien, wie sich Markt und Wettbewerb entwickeln können, analysiert werden.

Ein rollierender Strategieprozess stellt sicher, dass die Strategie in allen Gesellschaften stringent umgesetzt wird: Die langfristigen Ziele des Konzerns werden kommuniziert, übergreifende Trends und strategische Fragestellungen analysiert, anschließend werden neue Perspektiven zur Anpassung der Strategie erarbeitet und strategische Ziele und Maßnahmen in den Gesellschaften entwickelt. Diese gehen zurück an den Konzern, um eine einheitliche Konzernstrategie zu gewährleisten.

Von einem so langen Lebenszyklus wie die der Anlagen von Energieanbietern kann der Chemiekonzern ALTANA AG nur träumen. Selbst bei dem erfolgreich umgesetzten Anspruch, die Qualität der Technologien stetig zu verbessern, lebt man in der Chemiebranche ständig in der Gefahr, durch disruptive Technologien in die Bredouille zu kommen. So findet sich ALTANA auch in einer Sandwichposition wieder: Große global integrierte Chemiekonzerne drücken „von oben", während sogenannte „Copy Cats" und kleine, innovative Unternehmen „von unten" drücken und von ALTANA im Auge behalten werden müssen. So darf man z.B. die Entwicklungsgeschwindigkeiten von den Wettbewerbern – und wenn diese noch so klein sind – nicht unterschätzen.

Um an einem solchen Markt bestehen zu können, hat ALTANA ganz klare Leitsätze herausgearbeitet:

  • Globaler Marktführer in einem wachsenden Nischenmarkt - in einer dennoch handhabbaren Größe
  • Strategischer Fokus - und doch breit aufgesetzt (Regionen, Industrien, Kunden, Technologien)
  • Langfristig orientierte Strategie und Kultur - in einem trotzdem leistungsfähig-orientierten Unternehmen


Ein klares und stark fokussiertes Geschäftsmodell zeichnet die ALTANA AG aus – zum Beispiel im konsequenten Marktaustritt ab dem Zeitpunkt, wo der Verkauf nur noch rein über den Preis geht.

Der strategische Planungsprozess von ALTANA ist ein koordiniertes Gegenstromverfahren, bei dem bis in das „Strategy Sub-Business Line"-Level alle relevanten Mitspieler im Unternehmen integriert werden. Somit ist sichergestellt, dass sämtliche relevanten strategischen Kerndaten in den Prozess einbezogen werden und kein Informationsverlust vorhanden ist. Das ist nicht nur deshalb wichtig, um die strategische Planung auf einer vollständigen Datenbasis aufzubauen, sondern auch, weil das Ergebnis des Prozesses die Grundlage der quantitativen Finanzplanung darstellt.

Diese drei Beispiele haben eines gemein: Sie meistern ihre individuellen Herausforderungen, die ihre Branche und ihr Marktumfeld mit sich bringen. Und vielleicht nicht ausschlaggebend für ihren Erfolg, aber dennoch maßgeblich unterstützend trägt die strategische Planungssoftware SOLYP3 ihren Teil dazu bei!

Wir sind gespannt, welches Thema Horváth & Partners im nächsten Jahr aufgreift, es könnte aber durchaus wieder mit Wandel und Agilität zu tun haben – Dr. Alexander Moscho der Bayer AG hat nämlich den passenden Satz von Heraclitus noch einmal aufgegriffen, der den Kern der Sache trifft: „Nothing endures but change!"