Strategisches Desinvestitionsmanagement voll im Trend

Donnerstag, 20. November 2014

Das Jahr 2014, das sich bereits langsam dem Ende zuneigt, stand ganz im Zeichen von M&A. Neben großen Fusionen—man denke an General Electric und Alstom oder O2 und E-Plus—füllten dabei allerdings auch Nachrichten über Desinvestitionen häufig die Schlagzeilen. Das holländische Unternehmen Philips beispielsweise trennte sich von seiner Traditionssparte Lighting & Consumer Electronics, Ebay sagte sich von Paypal los und HP verkündete jüngst in den Bereichen Printing & PCs und Corporate Hardware & Service getrennte Wege gehen zu wollen. Die Anleger an den Börsen reagierten auf diese Entscheidungen jeweils positiv und ließen die Aktienkurse der Unternehmen in die Höhe schnellen. Strategisches Desinvestitionsmanagement, dies belegen zwei aktuelle Studien der Unternehmensberatungen Boston Consulting Group (BCG) und EY, liegt derzeit sowohl bei CEOs als auch bei Investoren voll im Trend.


Strategisches Desinvestitionsmanagement als wertsteigerndes Instrument

Während in der Vergangenheit Desinvestitionen häufig als kurzfristiges taktisches Mittel angesehen wurden, um Schulden abzubauen oder Cash zu generieren, setzen heute immer mehr Unternehmen auf strategisches Deinvestitionsmanagement als „Wertsteigerungsinstrument“, lautet eine der zentralen Botschaften der beiden Studien. Das aktive Gestalten von Desinvestitionen wird zunehmend als Wachstumschance verstanden. In den meisten Fällen profitieren dabei sowohl Verkäufer als auch Käufer von der Transaktion. „Die wirklich strategische Frage, die sich jedes Unternehmen oder CEO stellen sollte, ist, ob die Assets eines Unternehmens für ein anderes Unternehmen von größerem Wert sein könnten. Für Unternehmen aller Art lautet die Antwort zunehmend ja,“ heißt es in der BCG Studie (S. 13).

Die BCG Studie hat 6.642 desinvestierenden Unternehmen seit 1990 untersucht und herausgefunden, dass die Veräußerung von Assets oder Geschäftseinheiten, die nicht länger in die Strategie passen, zu einer verbesserten Performance der übrigen Geschäfte eines Unternehmens führten. Die EBITDA-Marge ist im Zeitraum von der Bekanntgabe einer Desinvestition bis zum Ende des jeweiligen Geschäftsjahres durchschnittlich um über einen Prozentpunkt gestiegen. Für den durchschnittlichen Verkäufer mit einer Umsatzbasis von 14 Milliarden US-Dollar bedeutet dies einen Anstieg des EBITDA um 170 Millionen US-Dollar. Im Falle von wirtschaftlich angeschlagenen Unternehmen erhöht sich die EBITDA-Marge nach Desinvestitionen sogar um stolze 14 Prozent. Der EBITDA-Multiplikator von veräußernden Unternehmen erhöht sich zudem im Durchschnitt um das 0,4-fache.

Investoren antizipieren diesen Anstieg der Preformance und begrüßen entsprechend mehrheitlich die Ankündigung einer Desinvestition, was zu einem unmittelbaren Kursanstieg von durchschnittlich 1,4 Prozent führt. Desinvestitionen schaffen jedoch nicht per se Shareholder Value. Während sich 55 Prozent der Desinvestition wertsteigernd auswirken, tun 45 Prozent von ihnen das genaue Gegenteil. Ob Desinvesitionen von den Märkten positiv bewertet werden, hängt entscheidend von der richtigen Strategie und deren Umsetzung ab.


Best Practices

Basierend auf Interviews mit 720 Executives aus unterschiedlichen Branchen und Regionen weltweit identifziert die EY Studie drei bewährte Methoden für ein erfolgreiches Portfolio- und Desinvestitionsmanagement:  

  • Das Kerngeschäft kennen
    Unternehmen sollten ein gutes Verständnis davon haben, wo ihre Kernkompetenzen liegen, was sie von anderen Unternehmen unterscheidet und wie sie sich in Zukunft im Markt positionieren wollen. Die Definition des Kerngeschäftes sollte regelmäßig auf Aktualität hin überprüft werden und als Grundlage für die ebenfalls regelmäßig stattfindenden Portfolioreviews dienen. Nur so lässt sich sicherstellen, dass Desinvestitionen mit den strategischen Prioritäten des Unternehmens in Einklang stehen. „85% Prozent der befragten Unternehmen, die die Definition ihres Kerngeschäfts innerhalb der vergangenen 12 Monate aktualisiert haben, sahen erhöhte Bewertungsmultiples in Folge der letzten Desinvestitionen von Nicht-Kerngeschäften.“

  • Fundiertere Entscheidungen treffen
    Unternehmen brauchen die richtige Infrastruktur, um effektive Portfolioentscheidungen treffen zu können. Es hat sich gezeigt, dass das Einsetzen eines speziellen Teams hierfür der richtige Weg ist. Damit ein solches Team seine Arbeit erfolgreich erledigen kann, sollte es aus internen und externen Experten aus unterschiedlichen Bereichen wie Strategie, Finanzen, Sales und Operations zusammengesetzt sein. Darüber hinaus sollte es über umfassende und genaue Daten bezüglich der Performance der einzelnen Geschäftsbereiche sowie zu Branchen-Benchmarks, Finanzen, Markt und Stakeholdern verfügen. Die Ziele und die Agenda der Portfolioreviews sowie die Key Performance Indikatoren sollten dabei von der Unternehmensführung festgelegt werden. Fast die Hälfte der befragten Unternehmen gab an, dass die Einsetzung eines speziellen Teams die Effektivität des Portfolioreviewprozesses erhöht habe.

  • Handeln
    Selbst wenn Unternehmen die strategische Notwendigkeit der Abstoßung bestimmter Geschäftsbereiche erkannt haben, handeln sie leider allzu häufig nicht danach. Gründe hierfür sind vor allem die Furcht vor dem Verlust von Synergie- und Skaleneffekten (45%), Schwierigkeiten Betriebsabläufe voneinander zu trennen (39%) und unterschiedliche Werteinschätzungen der Käufer und Verkäufer (31%). Mit Hilfe einer effektiven Desinvestitionsplanung lassen sich solche Herausforderungen jedoch häufig meistern. Im immer schneller werdenden Wettbewerb ist „Nichtstun keine Option mehr“, so die klare Botschaft der Autoren.


Die BCG Studie betont ebenfalls, dass die Fokussierung auf die Kernaktivitäten des Unternehmens und die damit einhergehende Komplexitätsreduzierung ein wichtiger Erfolgsfaktor sei und von den Märkten in der Regel wohlwollend aufgenommen werde. Einen weiteren wichtigen Faktor, um maximalen Wert aus Desinvestitionen zu ziehen, stelle zudem die Wahl der richtigen Exit-Strategie dar. Hierbei stehen Unternehmen grundsätzlich drei Optionen zur Verfügung: Trade-Sale (Direktverkauf) an ein anderes Unternehmen, Spin-off (Abspaltung und Ausgabe neuer Aktien) an die Shareholder des Unternehmens oder Crave-out (Veräußerung über Börsengang), bei dem Unternehmensteile veräußert werden, die Muttergesellschaft jedoch (Teil-)Eigentümer bleibt. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Spin-offs in der Regel von den Anlegern am höchsten bewertet werden. Welche Exit-Strategie letztlich gewählt wird, sollte jedoch stets von der Situation der Muttergesellschaft, den spezifische Eigenschaften des fraglichen Assets sowie dem Marktumfeld abhängig gemacht werden.



Literatur

Kengelbach, J., Ross, A., & Keienburg, G. (Sep. 2014). Don’t miss the exit: Creating shareholder value through divestures. Boston Consulting Group. https://www.bcgperspectives.com/content/articles/mergers_acquisitions_divestitures_creating_shareholder_value_divestitures/

EY (2014). Global corporate divestment study: Strategic divestments drive value. http://www.ey.com/GL/en/Services/Transactions/Global-corporate-divestment-study