Strategisches Marketing - ein Gastbeitrag von Carsten Sambraus

Donnerstag, 06. Dezember 2012

Kaum eine Unternehmensfunktion unterliegt einer größeren Veränderung als das Marketing. In den Jahren 1900-1940 stand die Massenproduktion im Vordergrund. Im Fokus stand Kostensenkung, um Produkte für breite Schichten erschwinglich zu machen. Standardisierung und die Erfindung des Fließbandes ermöglichten die Produktion großer Stückzahlen mit geringen Kosten. Die Aufgabe des Marketings war es, den Absatz zu organisieren und eine möglichst breite Marktabdeckung zu erreichen.

In den Jahren 1940-1960 rückte der Marktanteil in den Mittelpunkt. Der Vertrieb wurde aggressiver und die neuen Massenmedien wurden genutzt, um Produkte zu bewerben.
Der Konsum wurde systematisch angeregt, da die Konsumenten ohne Entscheidungshilfen zu wenig kauften. Dies war der Aufstieg der großen Konsumentenmarken.

Ab 1960 trat der wissenschaftliche Arm des Marketings in den Vordergrund; ein Vorstoß, der das Marketing für die strategische Planung immer wichtiger werden ließ. Konsumentenforschung führte zur verfeinerten Segmentierung. Analytische Verfahren wie die Conjoint-Analyse haben den Einzug in die Produktentwicklung gefunden, um das Preis-Leistungsverhältnis von Produkten zu optimieren.

Heute in einer vernetzten Gesellschaft sind Produkte, Leistungen und Preise fast vollständig transparent. Die Aufgabe des Marketings ist das Management der Interaktion mit Kunden und die Rückkopplung in das eigene Unternehmen. Der Kunde steht als kontrollierende Funktion im Mittelpunkt und das Marketing übernimmt als integrative Funktion das Management der Kundenerfahrung mit den weiteren Unternehmensfunktionen wie Produktion, Logistik und Personal.

 

Gastbeitrag Sambraus

Abb.1: „Evolving Views oft the Marketing's Role in the Company" (Philip Kotler (1999). Marketing Management. Millenium Edition, Seite 25.)

 

Eine moderne Definition des Marketings ist diese:

„Marketing ist sowohl eine Funktion, als auch eine Reihe adaptiver Prozesse mit denen Organisationen mit Kunden und Partnern zusammenarbeiten um Werte zu schaffen, zu kommunizieren, zu liefern und zu teilen, damit Kundenbeziehungen gefestigt und Geltungswert angereichert wird."
Mohanbir Sawhney, Robert R. McCormick Tribune Foundation Clinical Professor of Technology at Kellogg School of Management

Somit hat sich die Rolle des Marketing von der des „Jägers" zu der des „Gärtners" entwickelt.

Vom Marketing zur Strategie

Die 5 P's der Strategie (Herny Mintzberg et al. (2008). Strategy Safary. 2nd Edition. Prentice Hall.) zeigen die unterschiedliche Natur der Strategie auf. Strategie als Plan, der Maßnahmen und Aktivitäten auflistet. Oder als Muster engl. Pattern. Dies ist mit Spuren im Schnee vergleichbar, die man im Rückblick erkennen kann. Während Pläne die beabsichtigte Strategie ausdrücken, sind Pattern der Ausdruck der realisierten Strategie.

Die Beschreibung einer zukünftigen Position, die ein Unternehmen einnehmen will, wird auch oft als Strategie bezeichnet. Ob diese auch im veränderlichen Umfeld erreicht werden kann ist offen. Somit sind wir bei dem vierten P angelangt. Perspektive. Wenn denn schon eine zukünftige Position nur unter unsicheren Annahmen zu erreichen ist, ist es zumindest nicht falsch sich in diese Richtung zu bewegen. Das letzte P steht für engl. Ploy. Vielleicht mit dem Begriff "geschicktes Manöver" am besten übersetzt.

Nach unserer Ansicht hat Strategie etwas von alledem. Wichtig ist eines: Strategie ist immer eine Verbindung. Eine Verbindung einer heutigen Situation mit einer zukünftigen. Daher beschreibt Strategie immer einen Weg. Den Weg zum Ziel. Meist können Ziele auf mehreren Wegen erreicht werden. Die Beschreibung der Wege und der Alternativen ist Aufgabe des Strategen. Die Wahl des Weges und die Entscheidung ist Aufgabe der Führung.

Hier wird deutlich, dass Marketing und Strategie untrennbar miteinander verbunden sind.

Modernes Marketing wurzelt in der Realität des Geschäftes. Es ist kundennah und nimmt Trends, Veränderungen und Entwicklungen auf, um neue Möglichkeiten zu finden.
Es weiß sehr genau, wo Stärken und Schwächen liegen und wie es um die Reputation des Unternehmens bestellt ist.

Diese Informationen sind der Beginn der Strategiefindung. Sie werden abgefragt, aufgearbeitet und zu Opportunitäten synthetisiert. Diese der Situationsanalyse entspringenden Opportunitäten sind sehr wohl aus der isolierten Perspektive der Absatz und Distributionspolitik formuliert und müssen mit den Perspektiven der anderen operationalen und funktionalen Einheiten abgeglichen werden. Dazu muss der Blickwinkel ein anderer, ein höherer sein. Dies ist Aufgabe der Strategieabteilung.

Opportunitäten, die sich aus dem Markt ergeben, müssen bewertet und eingeordnet werden. Passen die Opportunitäten zu der Firmenidentität? Laufen wir Gefahr, durch die Ressourcenbindung an kurzfristige Erfolge vielleicht größere und wichtigere Möglichkeiten nicht angehen zu können? Lassen sich Opportunitäten mit den gegebenen Kapazitäten überhaupt heben? An dieser Stelle synchronisiert die Strategieabteilung die Ausrichtung der verschiedenen Unternehmensbereiche, wählt aus den Opportunitäten aus und gibt diese zur Strategieentwicklung zurück.

Erst jetzt werden Ziele beschrieben und Strategien entwickelt, die zu diesen Zielen führen. Nun ist ein weiterer Abstimmungsprozess erforderlich. Die Bewertung der Zielschärfe und des Erfolgsrisikos. Die robustesten Strategien werden von der Strategieabteilung ausgewählt. Die Aufgabe der Organisationseinheiten ist nun die sorgfältige Berechnung des Geschäftswertes und der Kosten. Liegen Kosten und Nutzen in quantitativer Form vor, legt man sich fest. Messkriterien, Kontrollpläne und Scorecards werden vorgegeben, Budgets freigegeben und delegiert. Die operationale Umsetzung ist ab jetzt in der Verantwortung der Verantwortlichen für das Tagesgeschäft.
Im Mittelstand oder inhabergeführten Unternehmen ist dieser Prozess des Austauschs oft inhärent etabliert. Große Konzerne, die auf unterschiedlichen Märkten in verschiedenen Ländern agieren, benötigen einen formelleren Prozess.

Die Fähigkeit diesen Strategie Abstimmungs- und Entfaltungsprozess effektiv und effizient umzusetzen ist entscheidend für nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit. Dies ist ohne den Einsatz von strategischer Planungssoftware kaum zu erreichen.

Nur diejenigen, die rechtzeitig am Bahnhof sind, können mit dem Zug in Richtung der zukünftigen Chancen mitfahren. Alle anderen laufen Gefahr rote Rücklichter zu erblicken.


Autor:

Carsten Sambraus,
orange green & water