Strategisches Preismanagement richtig einsetzen

Montag, 26. Oktober 2015

Der Preis ist eine der wirksamsten Stellschrauben zur Gewinnmaximierung, da er unmittelbar Einkünfte schafft und keine Kosten verursacht. Diese Erkenntnis ist keineswegs neu und durch zahlreiche Studien wissenschaftlich belegt. Eine aktuelle Untersuchung von McKinsey (2015) beispielsweise, die mehr als 1.000 Pricing-Excellence Initiativen in unterschiedlichen B2B-Sektoren weltweit unter die Lupe genommen hat, kommt zu dem Schluss, dass derartige Anstrengungen die Umsatzrendite je nach Sektor um bis zu sieben Prozentpunkte steigern können.

Eine ebenfalls breitangelegte Benchmark-Studie von Deloitte aus dem Jahr 2011 zeigt, dass Unternehmen mit effektiven Preisbildungskompetenzen—unabhängig von Branche, Geographie oder Größe—ihren Wettbewerbern in einer Vielzahl von Finanzkennzahlen, wie Netto-Marge, Marktbewertung, Return on Assets oder Return on Equity, deutlich überlegen sind.

Dennoch unterschätzen viele Unternehmen nach wie vor die Möglichkeiten, die ein aktives, an der Unternehmensstrategie ausgerichtetes Preismanagement bietet. Häufig wird Preisbildung eher als taktisches Mittel zur Erreichung kurzfristiger Effekte eingesetzt. Damit verschenken sie viel Potenzial.


Welche Preisentscheidungen gilt es zu treffen?

Ziel des strategischen Preismanagements ist es, durch die Festlegung einer Preis/Leistungsposition die Erreichung der langfristigen Unternehmensziele zu unterstützen. Laut Hermann Simon, einem der international anerkanntesten Preisexperten, müssen hierzu drei Kernfragen beantwortet werden:

  • Welche Preispositionierung strebt das Unternehmen an?
    Hierbei geht es darum, die richtige Kombination von Preis und Qualität festzulegen. Unternehmen müssen sich entscheiden, ob sie als Niedrig-, Mittel- oder Hochpreisanbieter am Markt agieren wollen.

  • Welcher Preislogik folgt die Preisstrategie?
    Was die Preislogik betrifft, haben Unternehmen zwei Grundoptionen: Sie können eine Leistung zu einem einheitlich festgelegten Preis anbieten (Einheitspreisstrategie) oder aber sie verlangen für die gleiche Leistung unterschiedliche Preise (Preisdifferenzierungsstrategie). Die Differenzierung kann beispielsweise geographisch, zeitlich (Skimming- vs. Penetrationsstrategie) oder basierend auf dem jeweiligen Kundennutzen (Value-based Pricing) erfolgen. Mithilfe von Preisdifferenzierungsstrategien können Unternehmen Kundengruppen mit unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften bedienen und bisherige Nichtkunden hinzugewinnen. Damit bieten Preisdifferenzierungsstrategien im Vergleich zu Einheitspreisstrategien größere Chancen, den Erlös eines Unternehmers nachhaltig zu steigern.

  • Welche Rolle und Funktion soll die Preisfestsetzung im Marketing Mix spielen?
    Die Preisfestsetzung kann entweder aktiv oder passiv erfolgen. Während beim passiven Preismanagement die Preise starr fixiert werden, um mögliche Preiskämpfe zu vermeiden, zielt das aktive Preismanagement darauf ab, die Preise schnell an neue Marktgegebenheiten anzupassen und dadurch die eigene Wettbewerbsposition zu stärken, auszubauen oder zu verteidigen. Ein Beispiel hierfür ist das sogenannte Real-Time-Pricing, bei dem elektronische Preise innerhalb kürzester Zeitintervalle geändert werden. Die aktive Preisfestsetzung stellt somit eine Sonderform der zeitlichen oder dynamischen Preisstrategien dar.


Herausforderungen und Best Practice

Strategisches Preismanagement ist alles andere als ein leichtes Unterfangen. Es gilt, unzählige Daten und Informationen über Kosten, Kunden und Wettbewerber genauestens zu analysieren und zu einem Preis zu integrieren, der zu langfristiger Profitabilität führt. Ist der Preis zu hoch angesetzt, läuft das Unternehmen Gefahr, Kunden zu verlieren. Ist der Preis dagegen zu niedrig veranschlagt, sinken die Gewinne. Strategisches Preismanagement ist daher immer mit gewissen Risiken verbunden. Bei Preisdifferenzierungsstrategien steigt die Komplexität zusätzlich, da ja gleich mehrere unterschiedliche Preise für die verschiedenen Kundengruppen gefunden werden müssen. Ein erfolgreiches  strategisches Preismanagement setzt zudem voraus, dass verschiedene Funktionen innerhalb des Unternehmens—Vertrieb, Marketing, Finanzen, Produktentwicklung und Kundenservice—eng miteinander zusammenarbeiten und an einem Strang ziehen, was je nach Unternehmenskultur schnell zu Konflikten führen kann.

In der Unternehmenspraxis haben sich drei Elemente als wichtige Erfolgsfaktoren für strategisches Preismanagement herauskristallisiert:

  • Effektives Informationsmanagement
    Kluge, faktenbasierte Preisentscheidungen können nur getroffen werden, wenn ausreichend Informationen über die Zahlungsbereitschaft und Bedürfnisse der Kunden, über Wettbewerber sowie über sämtliche Arbeits- und Prozessschritte vorliegen, die die Gewinnspanne des Unternehmens positiv oder negativ beeinflussen. Jeder einzelne Schritt stellt eine Stellschraube für die Preisgestaltung und damit Gewinnmaximierung dar. Diese Informationen müssen aus allen Abteilungen des Unternehmens effizient zusammengetragen und zentral gespeichert, quantifiziert, analysiert und bewertet werden. Der Einsatz geeigneter Informationssysteme ist hierfür unerlässlich. 

  • Zentralisierte Organisationsstruktur
    Preise dürfen nicht individuell, nach dem Gutdünken von Salesmitarbeitern festgelegt werden. Da geht jeder strategische Fokus verloren. Strategische Preisbildung sollte vielmehr ein zentral gesteuerter Prozess sein, der die Verantwortlichkeiten und Kompetenzen für die Preisanalyse, -entscheidung, -implementierung, -kommunikation und -kontrolle eindeutig festlegt. International verfügen inzwischen immer mehr Unternehmen über einen sogenannten Chief Pricing Officer oder Pricing Manager, der den Pricing Prozess begleitet und überwacht und der Geschäftsführung gegenüber Rechenschaft abliefert. In Deutschland ist dies allerdings noch eher die Ausnahme. So gaben bei einer Umfrage von PwC aus dem Jahr 2013 nur 41 Prozent der deutschen Unternehmen an, dass die Verantwortung für Preissetzung und Strategie zentralisiert ist.

  • Value-based Pricing
    In Forschung und Unternehmenspraxis besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass sich mit dem Value-based Pricing generelle höhere Gewissen erzielen lassen als mit dem traditionellen kostenbasierten oder konkurrenzbasierten Pricing (Kuhn & Pfäffli, 2007). Kunden „ticken“ nicht alle gleich. Unterschiedliche Kunden messen ein und demselben Produkt einen unterschiedlichen Wert zu, was wiederum in einer unterschiedlichen Zahlungsbereitschaft zum Ausdruck kommt. Mittels Value-based Pricing lässt sich diese Zahlungsbereitschaft bestimmen und bestmöglich abschöpfen. Sprich, es lässt sich der maximale Preis, den der jeweilige Kunde zum jeweiligen Zeitpunkt für ein Produkt zu zahlen bereit ist, realisieren. Dadurch lässt sich der Gewinn eines Unternehmers nachhaltig steigern.

    Während international das Value-based Pricing inzwischen weit verbreitet ist, richten deutsche Unternehmen ihre Preisgestaltung immer noch in erster Linie an den Wettbewerbspreisen sowie der eigenen Kostenstruktur aus, wie die bereits zitierte PwC-Studie belegt. Ein veralteter Ansatz, der gerade in einem Hochkosten- und Hochqualitätsland wie Deutschland wenig sinnvoll ist, wie es in der Studie heißt. Ein Grund für die Scheu vor dem Value-based Pricing ist sicherlich die Komplexität und der hohe Aufwand, der mit der Schätzung des differenzierten Kundenwertes verbunden ist. Hierfür ist sehr viel Marktforschung notwendig.


Viele Unternehmen schöpfen die Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden nicht voll aus und verschenken damit enorme Gewinne. Ein strategisches Preismanagement, das auf einem effizientem Informationsmanagement, einem zentral gesteuerten, ganzheitlichen Prozess und der Fokussierung auf Kundenbedürfnisse beruht, kann hier weiterhelfen.



Literatur

Jubas, J., Kiewell, D., & Winkler, G. (2015). Turning pricing power into profit: Companies often overlook pricing as a driver of earnings growth, instead defaulting to cost cutting and other measures. Here are five steps to growth through pricing. McKinsey. http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/Turning_pricing_power_into_profit?cid=mckgrowth-eml-alt-mip-mck-oth-1503

Kuhn, R., &, Pfäffli, P. (2007): Wie Unternehmer die Preise erhöhen können. Io New Management: Zeitschrift für Unternehmenswissenschaften und Führungspraxis, 6, S. 78-83.

PwC (2013). Wie gut ist das Pricing deutscher Unternehmen? http://www.pwc.de/de/pressemitteilungen/2013/unternehmen-vergeben-mit-ihrer-preisgestaltung-gewinn-chancen.jhtml

Simon, H. (2013). Preisheiten: Alles, was Sie über Preise wissen müssen. Frankfurt: Campus.