„Thinking Strategically" – eine Zusammenfassung des Vortrages von Michael E. Porter an der ZfU

Donnerstag, 11. Juli 2013

Heute stellen wir Ihnen eine weitere Zusammenfassung des Porter-Vortrags der ZfU-Weiterbildungs-Veranstaltung "Harvard-Professor Michael Porter: Strategy and Competition" vor, zu der das Horváth Strategie Netzwerk im Juni 2013 eine Reise organisiert hatte.
Für all die, die leider nicht bei diesem Event dabei sein konnten, fassen wir in unserem heutigen Blogbeitrag die wichtigsten Kernaussagen zusammen.

Strategie heißt, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und diesen zu halten. Das war die zentrale Überschrift seiner Vorträge. Immer wieder hob er dabei hervor, dass die strategische Denke wichtig sei: Ein Unternehmen darf nicht besser sein wollen als andere, sondern anders! Den schlimmsten Fehler, den man machen könne, wäre mit dem Wettbewerber auf der gleichen Ebene zu rivalisieren.

Ein zweiter Punkt war ihm mindestens genauso wichtig: Das übergeordnete Ziel muss Profitabilität heißen! Wachstum ohne Profitabilität bringe ein Unternehmen nicht weiter und sei nicht nachhaltig. Man solle deshalb immer die wirtschaftliche Performance im Auge behalten – erwirtschafte man einen nachhaltigen ROIC und steigende Erträge, ergebe sich der Shareholder Value ganz von selbst. Somit sollte das Ziel, die Anteilseigner zufrieden zu stellen, ein eher untergeordnetes sein.


Die Wettbewerbs- bzw. Geschäftsstrategie

Generell unterscheidet Porter zwischen der „Wettbewerbs- bzw. Geschäftsstrategie" und der der „Unternehmensstrategie". In unserem heutigen Beitrag wollen wir uns auf erstere konzentrieren.

Bei der Entwicklung einer Geschäftsstrategie müsse man sowohl das Umfeld, also die Branchenstruktur, betrachten als auch die strategische Positionierung innerhalb der Branche. Falle eine der beiden Punkte aus dem Fokus, könne das schwerwiegende Folgen nach sich ziehen – beispielsweise wenn man die Branchenentwicklung falsch einschätze bzw. nicht erkenne, dass sich die Branche auf einem absteigenden Ast befinde. Das Umfeld liesse sich beispielsweise ganz klassisch mit Porters Five Forces analysieren:

 

Five Forces

Abb. 1: Five Forces für ein Verständnis der Branchenstruktur


Neugestaltung des Branchenwettbewerbs


Porter greift hier die Spieltheorie „Positive Sum Competition" auf, die besagt, dass es wirtschaftlicher sei, sich anhand der Strategie zu behaupten als über den Preis (= sog. Zero Sum Competition). Über die Positive Sum Competition sei es möglich, den Markt soweit zu vergrößern, dass mehr als nur ein Unternehmen am Markt erfolgreich sein könne: Sowohl die Bedürfnisse der Kunden als auch der „Wertepool" werde somit ausgebaut.

Wertschoepfungskette
Copyright 2013 © Professor Michael E. Porter

Abb. 2.: Die Wertschöpfungskette lässt ein breites Spektrum an strategischer Differenzierung zu


Innerhalb der Wertschöpfungskette sei es dem Unternehmen möglich, seine Aktivitäten so zu gestalten, dass es sich vom Wettbewerber abhebe. Das Zusammenspiel dieser verschiedenen Aktivitäten sei letztlich auch der Wert, der dem Kunden geliefert werde. Die Strategie spiegle also die Art und Weise wider, wie man sich in den einzelnen Aktivitätsstufen verhalte und wie man diese verbinde.

Generell muss also unterschieden werden zwischen:

„Operational Effectiveness" = Dinge besser und besser machen zu wollen (= keine Strategie)

und

„Strategic Positioning" = Einen einzigartigen Wert kreieren und Dinge anders machen (=Strategie)