Wie Sie mit Ihren Innovationen maximalen Gewinn erzielen

Mittwoch, 05. November 2014

Unternehmen stecken viel Kreativität, Energie und Ressourcen in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Wenn es aber darum geht, den durch die Innovation geschaffenen Wert (engl. „Value Creation“) einzufangen und in Gewinn umzuwandeln (eng. „Value Capture“), sind dem Einfallsreichtum vieler Führungskräfte leider allzu oft Grenzen gesetzt. Entweder setzen sie sich mit dem Thema „Value Capture“ in der Annahme, dass sich Innovationen schon von alleine bezahlt machen, gar nicht auseinander, oder aber sie reduzieren es allein auf die Preisfrage. Damit verschenken sie großes Wachstumspotenzial, schreibt Stefan Michel, Professor an der IMD Business School Lausanne, in einem aktuellen Harvard Business Review Artikel, und plädiert für eine kreativere und strategischere Herangehensweise.


Rahmen für Value Capture Strategien

Michel präsentiert fünfzehn verschiedene Value Capture Strategien, die er in fünf große Kategorien unterteilt:

  • Wechseln des Preisbildungsmechanismus
    Hierzu zählen die wertbasierte Preisbildung (Ausrichtung des Preises unmittelbar am Kundennutzen), Auktionen, Nachfrage gesteuerte Preisbildung, „Nenn deinen eigenen Preis“ und „Zahl, was du willst“ Strategien. Die Herausforderung bei dieser Art von Value Capture Innovationen besteht darin, die Wertvorstellungen der Kunden zu identifizieren und eine Preisstruktur zu entwickeln, die deren unterschiedliche Zahlungsbereitschaft reflektiert. Ein gutes Beispiel hierfür ist das amerikanische Unternehmen Priceline mit seiner „Nenn deinen eigenen Preis“ Strategie. Die Kunden des Online-Reiseportals können selbst festlegen, welchen Preis sie für einen Flug oder eine Hotelübernachtung innerhalb eines bestimmten Zeitraumes bereit sind zu zahlen. Reiseanbieter können das Angebot, ähnlich wie bei einer Auktion, annehmen oder eben nicht. Der Clou dabei: Der Preis ist für Dritte nicht sichtbar, so dass die Reiseanbieter trotz dieser gewährten Vergünstigungen ihre allgemeine Preispolitik beibehalten können.

  • Wechseln des Zahlers
    In der Regel zahlt immer derjenige, der ein Angebot und den damit verbundenen Wert konsumiert. Es gibt aber auch Situationen, in denen es sowohl für den Kunden als auch für den Produzenten von Vorteil sein kann, wenn jemand anderes „die Zeche zahlt“. Ein schönes Beispiel hierfür ist die „Meta-Unternehmensberatung“ Cardea, die ihren Kunden dabei hilf, die beste Beratungsfirma für ihre jeweiligen Managementherausforderungen zu finden. Die Kosten übernimmt dabei nicht der Kunde, sondern das Beratungsunternehmen, das auf diese Weise seine hohen Akquirierungskosten für Neukunden reduzieren kann. Dieses Modell wird auch als „Zwei-Seiten-Modell“ bezeichnet. Manchmal haben Märkte gleich mehrere unterschiedliche potenzielle Zahler. In solchen Fällen lohnt es sich, die „Wertkonstellation“ neu zu überdenken, so Michel. Im B2B-Bereich besteht darüber hinaus die Möglichkeit, die Kostenstelle innerhalb eines Unternehmens zu wechseln.

  • Wechseln des „Preisträgers“
    Die Angebote von Unternehmen umfassen häufig mehrere Leistungen, wobei sich der Preis, den der Kunde zahlen muss, aber meist nur auf einen bestimmten Teil davon bezieht. „Eine strategische Frage, die sich viele Firmen stellen sollten,” so der Autor, lautet, “ist das Preisschild am richtigen Teil des Paketes angebracht, und was würde passieren—mit dem Gewinn und den anderen Akteuren im Markt—, wenn es bewegt würde.“ Ein eindrucksvolles Beispiel hierfür bietet die Marke Nespresso des Schweizer Lebensmittelherstellers Nestlé. Nespresso verkauft nicht einfach nur Kaffeebohnen und -maschinen, sondern durch sein speziell designtes Kapselsystem die „perfekt“ gebrühte Tasse Kaffee. Für diese „Erfahrung“ ist der Kunde bereit, mehr als das Siebenfache des handelsüblichen Preises für ein Kilo Kaffee zu zahlen. Eine gelungene Kombination von „Value Creation Innovation“ und „Value Capture Innovation“. Weitere beliebte Strategien zur Änderung des „Preisträgers” sind das Bündeln und Entbündeln von Leistungen (z.B. Fluggesellschaften).

  • Wechseln des Timings
    Eine weitere Art von Value Capture Strategien stellt die Desynchronisierung des Wertaustauschs dar. Neben Termingeschäften zählt hierzu insbesondere das sogenannte „Installed base Pricing“, bei dem der Kunde zunächst einen niedrigen Einstiegspreis für eine Dienstleistung oder ein Produkt bezahlt, um später für Kundenservice, Nutzungslizenzen, Ersatzteile, Peripherieprodukte etc. tiefer in die Tasche greifen zu müssen (z.B. Gillette Rasierklingen).

  • Wechseln des Kundensegments
    Nicht zu Letzt stellt die Erschließung neuer Kundensegmente eine wichtige Strategie dar, um den Gewinn zu maximieren. Eine Möglichkeit dies zu tun ist das sogenannte "target costing". Hierbei werden im Rahmen einer umfassenden Marktanalyse zunächst diejenigen Kunden identifiziert, die nicht in der Lage oder willens sind, den gegenwärtigen Preis für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu zahlen, jedoch einen Bedarf für das Angebot erkennen lassen. Basierend auf den Erkenntnissen aus der Marktanalyse gilt es dann ein Produkt zu entwickeln, das für diese Kunden attraktiv ist, gleichzeitig aber ausreichend Gewinn für das Unternehmen abwirft. Eine zweite Art der Segmentierung ist das "self-segmented fencing". Hierbei wird kostensensitiven Kunden beispielsweise mittels zeitlich begrenzten Coupons die Wahlmöglichkeit gegeben, für das gleiche Produkt einen niedriegeren Preis zu zahlen.


Der Autor weist darauf hin, dass die Ansätze sich nicht gegenseitig ausschließen und miteinander kombiniert werden können. Er wirbt dafür, dass Überlegungen über die Art und Weise wie Umsatz generiert werden kann, Teil jeder strategischen Planung sein sollten. Der vorgeschlagene Rahmen bildet für entsprechende Diskussions- und Brainstormingrunden eine hervorragende Grundlage.



Literatur:

Michel, S. (2014, Okt). Capture more value. Harvard Business Review. Online Edition. http://hbr.org/2014/10/capture-more-value/ar/1