Von volatilen Märkten und dem Umgang mit strategischen Risiken

Freitag, 30. März 2012

Strategisches Risikomanagement war hier in den letzten Wochen schon öfter das Thema – nicht nur ein Blogbeitrag, der zwei interessante Studien zu diesem Thema von Economist Intelligence Unit (EIU) bzw. von Harvard Business Review Analytic Services (HBRAS) beleuchtet, sondern auch dieZusammenfassung des Campus for Strategy & Leadership hatte diesen Schwerpunkt, gerade hinblicklich der Volatilität der heutigen Zeit.

Auf dem Campus war SOLYP mit einem eigenen Moderationstisch vertreten und Kürsat Gökce, Leiter Vertrieb und Gesellschafter von SOLYP, leitete eine Diskussion zu strategischem Risikomanagement. Überrascht waren wir über den großen Wissensdurst, der in Unternehmen zu diesem Thema nach wie vor herrscht. Dabei ging es nicht nur um klassische Fragen wie die Identifizierung von strategischen Risiken und die Entwicklung entsprechender Maßnahmen. Andere spannende Aspekte die im Vordergrund standen waren etwa die Optimierung von Geschäftsabläufen und -prozessen, die Verbesserung der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern sowie die Relevanz von Führungsqualitäten im Krisenfall, wenn ein Risiko nicht erfolgreich abgewandt werden konnte. Hier hat vieles einen eigenen Blogbeitrag verdient und wir möchten in den kommenden Wochen diese Themen weiter aufgreifen und für Sie genauer analysieren.

Lesen Sie heute in komprimierter Form, welche externen und internen Risiken in der strategischen Planung in einer volatilen Welt berücksichtigt werden müssen und Ansatzpunkte, wie man gegen sie angehen kann.

Ganz klassisch wurde gestartet mit der fehlenden Prognostizierbarkeit von Einflüssen, die in der globalen Welt auch noch ständig zunehmen und so immer mehr Stellschrauben entstehen, die es zu bedienen gilt. Interessant waren die Anmerkungen, dass dieses abzuleiten ist aus der fehlenden Konsistenz in der Datengrundlage innerhalb eines Unternehmens: Sei es aus organisatorischen Problemen oder unterschiedlichen Bewertungskriterien bei der Risikoabschätzung. Die daraus entstehende Unsicherheit macht es notwendig, die Planungsgrundlagen ständig zu überprüfen, was natürlich einen immensen Aufwand nach sich zieht. Was uns persönlich sehr gefreut hat waren die Wünsche nach einer sofwareseitigen Lösung, diese Herausforderung technisch zu meistern – mit SOLYP3 könnte ein solcher Ansatz ganzheitlich abgedeckt werden. Aber das steht an anderer Stelle.

Um beim Thema zu bleiben: Schlanke Strukturen und effiziente Prozesse helfen nicht nur, Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend darauf zu reagieren, bei aufkommenden Problemen ist man zusätzlich gewappnet und schnell handlungsfähig. Schlanke Strukturen fördern eine schnelle und direkte Kommunikation, die ein effizientes Handeln erst möglich macht. Dabei darf die Kommunikation nicht nur von der Führungsebene nach unten funktionieren, mindestens genauso wichtig ist die Kommunikation von bottom-up, also von den Mitarbeitern an die Führungskräfte – kriegen doch die Mitarbeiter als operativ Tätige meistens direkt mit, wenn sich Veränderungen ergeben. Ein horizontaler Kommunikationskanal sollte ebenfalls nicht fehlen: auf einer Ebene funktionsübergreifend zu kommunizieren fördert das Verständnis für ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel und eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen. Ganz wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Lernkurve, die entstehen kann, wenn die Kommunikation stimmt. Das Lernen aus der Erfahrung anderer hat ein enormes Potential und wird aufgrund fehlender Dokumentationsmöglichkeiten in Unternehmen oder aus Zeitmangel oft völlig außen vor gelassen.

Ein Punkt wurde noch in den Raum geworfen, der wahrscheinlich stark branchenabhängig ist: der Planungsintervall. Zu lange Planungen und zu seltene Intervalle machen den Prozess starr und sind im Umkehrschluss wenig geeignet, auf volatile Märkte kurzfristig einzugehen und Risiken flexibel zu umsteuern. Wie gesagt ist ein Unternehmen hier sehr an die Schnelllebigkeit seiner Branche gebunden, dennoch lohnt der Blick über den Tellerrand, wie es andere Unternehmen vergleichbarer Bereiche handhaben und eine genaue interne Analyse, wo eigene Prozesse noch gestrafft werden können.

Man erkennt die große Bandbreite und die interessanten Aspekte des Themas Strategisches Risikomanagement. Es ist wahrscheinlich unrealistisch anzunehmen, vorbildlich alles umzusetzen was man sinnvoll findet, aber man wird feststellen: Je mehr man umsetzt, desto besser die Ergebnisse, und die spürt man überall im Unternehmen!