Wie erreicht man Agilität in der strategischen Planung?

Donnerstag, 05. April 2012

Seit Beginn der Finanzkrise hört und liest man es allen Ortens: Nur wer sich rasch den sich immer schneller ändernden Bedingungen am Markt anpassen kann, kann langfristig strategisch erfolgreich sein. Nicht nur die starken und teils unvorhersehbaren Marktschwankungen und immer kürzer werdenden Innovationszyklen, sondern auch die steigende Komplexität der Wertschöpfungsketten und die Verschiebung der Kräfteverhältnisse zugunsten von Kunden und Zulieferern machen Unternehmen zunehmend zu schaffen. Agilität ist eindeutig das Gebot der Stunde. Aber welcher Weg ist der beste, um Agilität in der strategischen Planung zu erreichen?


Die Ergebnisse einer jüngst veröffentlichten internationalen Umfrage von Capgemini Consulting zeigen, dass viele Unternehmen in den vergangenen Jahren bereits Anstrengungen unternommen haben, um ihre Reaktionsfähigkeit in der Strategieentwicklung und -planung zu verbessern. Die Maßnahmen, die ergriffen wurden, waren dabei sehr vielfältig und reichten von einer Reduzierung der Planungszyklen und Planungsgranularität über eine verstärkte Zentralisierung und Hierarchisierung der Entscheidungsfindungsprozesse bei gleichzeitiger Reduzierung  der Einbindung von Mitarbeitern und externen Beratern bis hin zum Einsatz von digitalen Werkzeugen. Trotz der Anstrengungen scheint der allgemeine Fortschritt nach Ansicht der Autoren der Studie jedoch eher „marginal“ zu sein. So seien die Planungszyklen immer noch zu lang und die Umsetzung der Strategie innerhalb des Unternehmens stelle nach wie vor ein Problem dar. Der Top-Down-Ansatz behindere zudem Innovation.


Die Autoren der Studie schlagen daher einen systematischen Ansatz zur Erreichung von Agilität in der Strategieentwicklung und -planung vor. Basierend auf einer kontinuierlichen Identifizierung und Lösung von strategischen Kernfragen und einer rasche Allokation von Ressourcen, erlaubt dieser Ansatz Unternehmen, fortlaufend Änderungen und Nachjustierungen an ihrer strategischen Ausrichtungen vorzunehmen. Die Notwendigkeit für agiles Planen ist dabei von Sektor zu Sektor unterschiedlich und ergibt sich hauptsächlich aus der jeweiligen Innovations- und Veränderungsrate im Unternehmensumfeld.

Agilität in der strategischen Planung


Im Einzelnen besteht der vorgeschlagene Ansatz aus drei Elementen:

  • Wahrnehmen—Das erste Element ist die Fähigkeit, relevante Marktentwicklungen früh identifizieren und deren Folgen verlässlich einschätzen zu können. Dies kann erreicht werden etwa durch die Nutzung von Prognose- und Szenariomethoden, die Einbeziehung von Mitarbeitern aus den Randbereichen des Unternehmens (v.a. solche, die kunden- und zuliefererorientiert arbeiten) und externen Experten in den Strategieprozess sowie die Etablierung von Corporate Innovation and Venturing Units, die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle beobachten und deren rasche Adaption sicherstellen.

  • Reagieren— Das zweite Element ist die Fähigkeit, schnell geeignete Antwortmaßnahmen zu entwickeln. Voraussetzung hierfür ist ein klarer, gemeinsam getragener Standpunkt hinsichtlich der bestehenden Herausforderungen und Chancen. Hierfür wiederrum bedarf es der Harmonisierung von Daten und eines intensiven Informationsaustauschs, der in vielen Fällen noch nicht stattfindet. Darüber hinaus müssen Entscheidungs- und Planungsprozesse rationalisiert werden, um die Reaktionszeit zu verkürzen. Dies kann durch die Eliminierung von im Wesentlichen überflüssigen Genehmigungsschritten und Planungseinheiten erfolgen. Nicht zuletzt müssen neue Ziele und Prioritäten jederzeit effizient in vorhandene Pläne integriert werden können.

  • Agieren— Das dritte Element ist die Fähigkeit, beschlossene Maßnahmen schnell und erfolgreich innerhalb des Unternehmens umsetzen zu können. Dies erfordert eine schnelle Angleichung verschiedener Ebenen im Unternehmen und Zuweisung von Ressourcen. Agile Unternehmen erreichen dies in erster Linie durch eine gezielte Einbindung von Mitarbeitern und Abteilungen, Change Aktivitäten und eine effiziente Kommunikation. Die Schaffung von angemessenen Anreizen für diejenigen, die für die Implementierung der Veränderungen verantwortlich sind, spielt ebenfalls eine wichtige Rolle.

 

Agilität in der strategischen Planung

Dem Einsatz von Technologien in allen drei Prozessphasen messen die Autoren hohe Bedeutung zu. Die Umfrage zeigt, dass zwar die Mehrzahl der befragten Unternehmen (60%) digitale Tools in ihrem strategischen Planungsprozess einsetzen, aber nur die wenigsten nutzen Spezialsoftware. Dabei kann diese den strategischen Planungsprozess nachhaltig unterstützten. Strategiesoftware dient als zentrales Repository für qualitative und quantitative Daten, die als Entscheidungsgrundlagen dienen, sie ermöglicht intelligente Datenanalysen und Simulationen und hilft, den gesamten strategischen Planungsprozess sowie die Umsetzung zu steuern. SOLYP3 wird dabei als eines der besten Werkzeuge im Bereich "Strategic Analysis & Response" genannt.

Die Autoren der Studie weisen selbst daraufhin, dass der agile strategische Planungsprozess sehr komplex und einige der Voraussetzung mitunter widersprüchlich sind. So steht etwa ein schlanker Prozess im Gegensatz zu einer größeren Einbindung von Mitarbeitern. Sie schlagen daher vor, dass jeder Prozess Selbstevaluierungsmechanismen einschließen sollte, damit, wenn nötig, Feinabstimmungen vorgenommen werden können. Viele wichtige Fragen lassen sich nur von jedem Unternehmen individuell beantworten: An welcher Stelle und in welcher Weise sollten Dritte in den Prozess eingebunden werden? Wie hoch soll der Grad der (De)zentralisierung sein? Wie erzeugt man eine Unternehmenskultur, die allseitiges Engagement und Handlungsfähigkeit auf Abruf unterstützt? Wie setzt man digitale Werkzeuge richtig einsetzt ohne ein übermäßige und kontraproduktive Technisierung hervorzurufen? Welches Datenniveau ist das richtige?

Es zeigt sich also, dass es den 08/15 Ansatz, der für jedes Unternehmen unabhängig von Branche, Größe, Kultur etc. erfolgreich angewandt werden kann, nicht gibt. Ein gewisses Maß an „Versuch und Irrtum“ wird es immer wieder geben. Deutlich wird aber auch, dass starre Planungszyklen mehr und mehr der Vergangenheit angehören. Strategische Planung muss zunehmend einem strategischen Denken weichen, dass tagtäglich in Entscheidungen und Handlungen einfließt. Die breite Einbindung von Mitarbeitern ist zudem eine wichtige Voraussetzung, um Veränderungen und Risiken frühzeitig identifizieren und entsprechende innovative Maßnahmen entwickeln und erfolgreich umzusetzen zu können.


Download der kompletten Studie (als PDF):

Capgemini Consulting (2012). Adding agility to execution: Strategic planning in the digital age. http://www.de.capgemini.com/insights/publikationen/adding-agility-to-execution/