Wie lassen sich die Potenziale und Risiken von Innovationsvorhaben realistisch einschätzen?

Mittwoch, 17. April 2013

Innovationsfähigkeit gilt unbestritten als einer der wichtigsten Treiber für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Empirische Studien belegen dies immer wieder. Die Entwicklung von neuartigen Produkten und Dienstleistungen, die dem Kunden einen wirklichen Mehrwert bieten, ist jedoch in der Regel mit großen Risiken verbunden. Werden Kundenbedürfnisse und Wettbewerbsbedingungen falsch eingeschätzt oder kommt es bei der Markteinführung zu unerwarteten Verzögerungen, müssen Unternehmen nicht nur um ihr investiertes Geld fürchten. Sie laufen obendrein auch noch Gefahr, durch die Fehlinvestitionen den Anschluss an die Konkurrenz zu verpassen und ihre hart erkämpfte Wettbewerbsposition einzubüßen.

Um dies möglichst zu vermeiden, ist es wichtig, das kommerzielle Potenzial und das Risiko von individuellen Innovationsvorhaben bereits in der Konzeptionsphase realistisch bewerten zu können. Ein einfaches aber effektives Tool hierfür ist das sogenannte „Real-Win-Worth it“ Bewertungsverfahren, das ursprünglich in den 1960er Jahren von dem Marketingexperten Don Schrello entwickelt wurde und heute in leicht abgewandelter Form von vielen großen F&E-Unternehmen erfolgreich angewandt wird. In einem 2007 in der Harvard Business Review erschienen Artikel hat George S. Day die Methode sehr anschaulich beschrieben.

 RWW

Real-Win-Worth it Bewertungsverfahren nach George S. Day

 

R-W-W basiert auf drei logisch aufeinander aufbauenden Fragenkomplexen, die eine systematische Evaluierung von Innovationsvorhaben ermöglichen. Die Antwortmöglichkeiten sind „Ja“, „Nein“ oder „Vielleicht“:

1. Ist die Gelegenheit real? („Is it Real?“)

a) Ist der Markt real?
Der erste Schritt im Evaluationsprozess besteht darin zu klären, ob überhaupt ein Markt für das Produkt existiert. Sprich, ob sich mit der Idee Geld verdienen lässt. Ein Markt existiert dann, wenn die folgenden vier Bedingungen erfüllt sind: 1. Das Produkt befriedigt ein erkennbares Kundenbedürfnis besser als alternative Produkte, 2. die Kunden sind in der Lage, das Produkt zu kaufen (Gibt es Zugangsbarrieren wie Kosten, staatliche Regulierungen oder vertragliche Bindungen mit anderen Anbietern?), 3. der potenzielle Markt ist groß genug und 4. die Kunden sind Willens, das Produkt zu kaufen. Wird diese erste Frage mit einem klaren „Nein“ beantwortet, sollte das Innovationsvorhaben an dieser Stelle bereits verworfen werden.

b) Ist das Produkt real?
Ist man zu der Erkenntnis gelangt, dass ausreichend Nachfrage für das Produkt besteht, gilt es als nächstes die Machbarkeit des Innovationsvorhabens zu überprüfen. Basierend auf einer detaillierten Analyse der Kundenbedürfnisse müssen die Produktanforderungen klar definiert werden. Neben technischen Aspekten sind hier auch rechtliche, soziale und ökologische Gesichtspunkte zu berücksichtigen. Zudem muss geprüft werden, ob das Unternehmen die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen besitzt, das gewünschte Produkt in guter Qualität und zu einem akzeptablen Preis zu produzieren. Die entscheidende Frage ist hier, ob das Endprodukt die Kundenbedürfnisse erfüllen kann oder nicht.


2. Können wir uns durchsetzen? („Can we Win?“)

Das Erkennen einer guten Gelegenheit allein reicht leider nicht aus, um erfolgreich zu sein. Das Produkt und das Unternehmen müssen auch in der Lage sein, sich über einen gewissen Zeitraum gegenüber Konkurrenzprodukten und Mitbewerbern am Markt zu behaupten. Je attraktiver der Markt, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass Konkurrenten ein Stück vom Kuchen abhaben wollen.

a) Ist das Produkt wettbewerbsfähig?
Das Produkt sollte gegenüber anderen Produkten einen deutlichen Wettbewerbsvorteil bieten, der von den Kunden als solcher wahrgenommen wird und für den sie bereit sind, höhere Preise zu zahlen. Zudem sollte der Vorteil für Mitbewerber schwer zu kopieren oder nachzuahmen sein.

b) Ist unser Unternehmen wettbewerbsfähig?
Um sich die Konkurrenz dauerhaft erfolgreich vom Halse zu halten, muss das Unternehmen über hervorragende Ressourcen, ein geeignetes Management für die Art und Größe des Projektes sowie ein ausgezeichnetes Gespür für den Markt verfügen. Sollten diese Frage zunächst mit einem „Nein“ beantwortet werden, besteht die Möglichkeit, durch entsprechende Maßnahmen, wie beispielsweise die Einstellung von Fachkräften oder die Beratung durch externe Branchenexperten, gegenzusteuern. Auf diese Weise lassen sich die Risiken minimieren.

3. Lohnt es sich für uns? („Is it Worth Doing?“)

Zu guter Letzt muss geklärt werden, ob sich der Aufwand für das Unternehmen tatsächlich lohnt.

a) Ist das Produkt profitabel genug? Sind die Risiken annehmbar?
Im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsprüfung sollte genauestens geprüft werden, wie hoch der zu erwartende Return of Investment ist und ob die Risiken akzeptable und managebar sind. Day weist an dieser Stelle daraufhin, dass bei der Erstellung von Finanzprognosen nicht nur die Kosten für die Produktentwicklung, sondern stets auch für die spätere Weiterentwicklung berücksichtigt werden sollten, da diese notwendig seien, um im Wettbewerb an der Spitze zu bleiben.  

b) Ist die Produkteinführung strategisch sinnvoll?

Selbst wenn ein Projekt profitabel erscheint, muss es strategisch nicht unbedingt sinnvoll sein. Die Vereinbarkeit mit der übergeordneten Wachstumsstrategie des Unternehmens ist von zentraler Bedeutung. Trägt das Projekt beispielsweise dazu bei, die Kernkompetenzen des Unternehmens auszubauen? Stärkt es die Markenloyalität der Kunden? Hat es einen positiven oder negativen Effekt auf den Verkauf bereits existierender Produkte des Unternehmens? Welche Auswirkungen hat es auf die Beziehungen zu wichtigen Stakeholdern? Steht ein Projekt im Widerspruch zur Unternehmensstrategie, ist eine Umsetzung in der Regel wenig ratsam.

R-W-W ist im Grunde eine einfache Scorecard, mit deren Hilfe sich die kritischen Erfolgsfaktoren für die Markteinführung neuer Produkte bewerten lassen. Bewertungsskalen können hierbei frei gewählt werden. Don McClure, ehemals 3M, empfiehlt jedoch der Einfachheit und Klarheit halber, die Ampelfarben Rot-Gelb-Grün zu verwenden. „Rot“ bedeutet ein klares „Nein“ und „Grün“ ein klares „Ja“. Je deutlicher die drei Kernfragen mit „Ja“ beantwortet werden, desto geringer das das Investitionsrisiko.

Day rät dazu, das R-W-W Screening in allen Phasen des Produktentwicklungsprozesses zu wiederholen, da mit jedem Entwicklungsschritt detailliertere Produkt-, Markt- und Finanzinformationen vorliegen, die eine genauere Beantwortung der Fragen ermöglichen. Durch das ehrliche Beantworten der Fragen, betont er, lassen sich fehlerhafte Annahmen, Wissenslücken und Quellen von möglichen Risiken aufdecken und es wird sichergestellt, dass alle Optionen zur Verbesserung des Innovationsvorhabens berücksichtigt werden.




Literatur

Day, G.S. (Dezember 2007). Is it real? Can we win? Is it worth doing?: Managing risk and reward in an innovation portfolio. Harvard Business Review.
http://hbr.org/2007/12/is-it-real-can-we-win-is-it-worth-doing-managing-risk-and-reward-in-an-innovation-portfolio/ar/1