Geschäftsmodellentwickler, Corporate Entrepreneur und Transformationsmanager – wie Strategen sich verändern werden

Freitag, 09. Juni 2017

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Julian Kawohl
 

Außenperspektive eines Insiders


Theorien, Konzepte und Instrumente des Strategischen Managements haben mich mein ganzes Leben begleitet. Im BWL-Studium zentrale Ansätze gelernt, in der Berufspraxis als Strategieleiter angewendet und jetzt als Management-Professor an meine Studierenden und über die Forschung an die Öffentlichkeit weitergegeben. Wenn ich heute meinen ehemaligen Chief Strategy Officer-Kollegen in branchenübergreifenden Netzwerktreffen begegne, dann sehe ich durch diesen Perspektivwechsel große und nachhaltige Veränderungen auf die Arbeit des Strategen zukommen.

Digitalisierung und Neudefinition von Geschäftsmodellen, Markteintritte agiler und vor allem schnell skalierender (Startup-)Player sowie Kampf um die raren Unternehmer- und Tech-Talente: Der digitale Wandel treibt das Hamsterrad der Veränderung in allen Märkten immer schneller an. Dies macht dann an der Haustür der Strategieabteilung nicht halt, sondern führt ganz im Gegenteil zu neuen Aufgabenfeldern und Rollendefinitionen für die Strategen. War in der Vergangenheit der Veränderungsdruck auf das Arbeitsumfeld und die Rollendefinition des Strategen eher niedrig, so steigt dieser aufgrund der Marktentwicklungen deutlich an.

Drei neue Zielbilder für Strategen


Doch was sind die konkreten Lektionen für Strategen, die sich aus diesen Beispielen und den aktuellen Entwicklungen ableiten lassen? Ich sehe eine Neudefinition des Rollen- und Aufgabenspektrums, welches sich in drei Zielbildern manifestiert: 1) Geschäftsmodellentwickler, 2) Corporate Entrepreneur und 3) Transformationsmanager.

1) Vom Konzernelfenbeinturm zum Geschäftsmodellentwickler

Strategen müssen seit jeher mit Vorurteilen diverser anderer Konzerneinheiten leben. Diese lauten beispielsweise abgehoben und weit weg vom operativen Geschäft zu sein, wo das Geld verdient wird. Aufgrund der Schnelllebigkeit von Märkten im Digitalzeitalter bieten kontinuierliche und langfristige Top-Down-Strategie-Planungen immer weniger Nutzen, da sie zunehmend kurzfristig von der Realität überholt werden. In der Konsequenz müssen Unternehmen deutlich agilere und flexiblere Geschäftsmodellentwicklungs-Prozesse zur schnellen Reaktion auf Veränderungen etablieren. Schauen wir uns zum besseren Verständnis einige Beispiele näher an.

Aufbau einer Innovationseinheit, um in den Startupmodus zu kommen

lupe webDass es für die großen Corporate Player gerade im Trend liegt, eine eigene Innovationseinheit außerhalb des Headquarters zu gründen, ist wohl unbestritten. Nahezu im Wochentakt wird die Eröffnung einer neuen Location durch ein etabliertes Unternehmen verkündet, wobei Berlin in der Gunst der Standorte ganz weit oben steht. Der deutsche Traditions-Carrier Lufthansa hat bereits vor einiger Zeit ein neues Berliner Büro unweit des Touristen-Hotspots der Hackeschen Höfe eröffnet. Eine Truppe von internen Querdenkern entwickelt dort gemeinsam mit externen Startup-Entrepreneuren neue Geschäfts- und Service-Modelle, welche irgendwann die sinkenden Erträge im Kerngeschäft kompensieren sollen. Geboten werden neben einer hippen Startup-Umgebung der Zugang zu Wissen und Ressourcen der Lufthansa-Gesellschaften. Neben vielen weiteren DAX-Konzernen (u.a. Bayer, Deutsche Bank, Henkel oder Telekom etc.) suchen auch vermehrt große Familienunternehmen (z.B. der Mischkonzern Haniel oder der Heizungsbauer Viessmann) und ambitionierte Mittelständler (z.B. der Stahlhändler Klöckner oder der Kunststoffhersteller Rehau) den Kontakt zur Szene, um auf neue Ideen und Geschäftsmodelle zu kommen. Häufig kommt die Gründung eines solchen Formats auch und insbesondere als Follow-Up aus der CEO-Reise ins Silicon Valley auf die Agenda.

Um in einem solchen geschützten Raum zielführende Themen und Passfähigkeit zu den Konzernprioritäten herzustellen, ist die Abstimmung und Vernetzung mit den Konzernstrategen das A und O derartiger Übungen. Der klassische Strategie-Fokus erweitert sich also um einen Innovations- und Business Development Aspekt, der zunehmend an Bedeutung gewinnt. Prioritäre Aufgabe des Strategen ist dann das Aufspüren neuer Geschäftsmodelle, die das bröckelnde oder angegriffene Kerngeschäft kompensieren können. Ähnliche Notwendigkeiten finden sich in vielen traditionellen Leitindustrien (z.B. Telekommunikation, Automobil), in denen Software- und Plattformanbieter die Kundenschnittstelle bereits heute besitzen und mit den tradierten Playern in den Wettbewerb um die neuen lukrativen Digital- und Service-Geschäftsmodelle gehen. Dies macht für den Strategen die Bewertung zukünftiger Marktszenarien deutlich anspruchsvoller und die üblichen wasserfallorientierten Strategieprozesse sind hierbei nur noch bedingt geeignet.

2) Vom Strategie-Analytiker zum Corporate Entrepreneur

Neben dieser veränderten Stoßrichtung in Bezug auf die Strategieinhalte ändern sich auch die Tools des Strategen. Gehörte seit jeher die umfassende Anwendung von Programmen zur Auswertung von Spreadsheets und der Visualisierung von Inhalten zum Basis-Rüstzeug des Strategen, so erfahren vermehrt Startuptools wie beispielsweise Business Modeling, Design Thinking, Rapid Prototyping, Sandbox oder Scrum Eingang in den Strategieprozess von etablierten Unternehmen. Dies schließt Offenheit für das Scheitern und die Nicht-Sofort-Sanktionierung von Fehlern („Trial&Error“) zur Entwicklung von digitalen strategischen Innovationen mit ein. In Konsequenz werden klassische Strategietools wie die SWOT-Analyse zwar nicht sofort obsolet, gleichwohl bildet sich mit den schnell anwendbaren und stark auf konkret messbare Outputs bezogenen Ansätzen der Startupszene eine ganz neue Herangehensweise an Strategieaufgaben, die zumindest eine sinnvolle Ergänzung zu den traditionellen Strategieinstrumenten darstellt.

Digitaler Boardroom zur Erhöhung des Anwendungsbezugs für Strategie
innovation webSo hat der Softwarehersteller SAP beispielsweise in seinem Innovation Center in Potsdam den so genannten „digitalen Boardroom“ geschaffen, bei dem Strategen und Entscheider jederzeit Zugriff auf die erfolgsrelevanten KPI’s haben und umfassende interaktiv gestaltete Simulationen und Prognosen zukünftiger Szenarien in Echtzeit und quasi-automatisiert darstellen können. Strategie erhält dadurch einen deutlich agileren Anwendungsbezug und löst sich von der eher stetigen und langfristigen High-Level-Perspektive.

Primär sind bei diesen Herangehensweisen sowohl das iterative Vorgehen als auch das direkte Kundenfeedback hervorzuheben, die unter dem Stichwort Lean Startup große Beliebtheit und Bekanntheit erfahren haben. Eine Übertragung dieses Konzepts im Sinne eines Lean Strategy Ansatzes findet sich als kategorischer Imperativ vermehrt auch in den Prozessen bei vielen meiner ehemaligen Strategieleiter-Kollegen wieder.

3) Vom Portfoliosteuerer zum Transformationsmanager  

Während die Aufgabe des Konzernstrategen im Umgang mit „seinem“ Vorstandsvorsitzenden in der Vergangenheit in erster Linie darin bestand, zentrale Zukunftsszenarien zu analysieren, entscheidungsorientiert aufzubereiten und dann im Rahmen eines strategischen Projektportfolios konkrete Umsetzungsprojekte zu managen, so kommt dem CEO und seinem Strategieteam heutzutage eine deutlich aktivere Rolle in der digitalen Transformation der gesamten Organisation zu. Doch nicht immer übernimmt der CEO von sich aus diese Aufgabe selbstständig. Die Devise lautet also für den Strategen mehr denn je „manage your boss“.

Change und Kommunikation als neue Aufgabenbereiche
chance webDas Antreiben und Managen des hierfür notwendigen Kulturwandels im Transformationsprozess ist Hand in Hand mit dem CEO durch die Strategieabteilung zu gewährleisten. So habe ich in mehreren großen internationalen Unternehmen erlebt, wie die Verantwortung für den Change Prozess vom HR-Bereich in die Strategieabteilung übergegangen ist. In diesen Fällen wird den Strategen als Prätorianergarde des CEO deutlich mehr Schlagkraft für die mühevolle und herausfordernde Transformation zugetraut.

Hierzu sollten die strategischen Zielbilder und neuen Geschäftsmodelle über aktivierende Kommunikations- und Interaktionsformate (wie z.B. Pitches, TED-Style-Konferenzen oder World Cafes mit Livevotings für die erarbeiteten Lösungen) hierarchieübergreifend miteinander diskutiert und weiterentwickelt werden. Dies schließt dann auch ein umfassendes Set an operativen kommunikativen Aufgaben ein. Lag dieses Feld historisch häufig im Beritt der internen Konzernkommunikation, so verlegen zahlreiche Unternehmen diesen Aufgabenbereich zunehmend in die Strategieabteilung. Oberste Zielsetzung ist dabei, die anstehenden Transformationsaufgaben erfolgreich in die gesamte Mannschaft zu bringen.

Fazit: Veränderung wird zur Konstante


Etablierung von agilen und flexiblen Geschäftsmodellentwicklungs-Prozessen zur schnellen Reaktion auf Veränderungen, Nutzung von Startuptools zur iterativen Strategieentwicklung und das Antreiben und Management von digitaler Transformation und Kulturwandel kommen also auf alle zu, die für Strategien und deren Ausgestaltung verantwortlich sind.

Wollen wir Strategen nach wie vor eine exponierte Rolle im Unternehmen spielen, müssen wir diese veränderte Entwicklung mitgehen. Und das kontinuierlich. Um es abschließend mit dem Heraklitschen Bonmot auf den Punkt zu bringen: „Nichts ist beständiger als der Wandel.“ Dies gilt jetzt auch und gerade mehr denn je für Strategen.



Über den Autor

Prof. Julian M. KawohlProf. Dr. Julian Kawohl ist Inhaber der Professur für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin. Zuvor war er in diversen Strategie- und Managementfunktionen bei einem internationalen Finanzdienstleister tätig. Im Mittelpunkt seiner Forschung steht die Frage, welche Strategien, Ansätze und Konzepte insbesondere für etablierte Unternehmen bestehen, um Geschäftsmodelle und Strukturen nachhaltig in innovative und agile Organisationen zu transformieren. Als Experte für Digital Innovation und Corporate Entrepreneurship berät er Unternehmen aus verschiedenen Branchen und ist regelmäßig als Key Note Speaker auf nationalen und internationalen Konferenzen präsent. Weitere Infos finden Sie unter www.juliankawohl.de.


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