Zero-Base-Budgeting als Instrument des strategischen Kostenmanagements immer beliebter

Mittwoch, 02. April 2014

Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten lassen sich Kosteneinsparungen leider nicht immer vermeiden, um ein Unternehmen wieder auf Wachstumskurs zu bringen. Downsizing und Outsourcing zählten in der Vergangenheit branchenübergreifend zu den am häufigsten genutzten Kostensenkungsmaßnahmen. Auf kurze Sicht betrachtet, stellen der Abbau von Personal und die Auslagerung von Aufgaben zwar durchaus ein effektives Mittel dar, das Überleben des Unternehmens zumindest vorerst sicherzustellen. Mittel- bis langfristig kann dadurch jedoch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in Mitleidenschaft gezogen werden.

Kein Wunder also, dass sich immer mehr Unternehmen nach alternativen Methoden umschauen, die eine proaktive und kontinuierliche Gestaltung des Kostenniveaus und der Kostenstrukturen ermöglichen. Ein Instrument für ein derartiges strategisches Kostenmanagement ist das Zero-Base-Budgeting, auch Null-Basis-Budgetierung genannt, das 1969 erstmals von Peter A. Pyhrr bei Texas Instruments erfolgreich eingesetzt wurde. Laut einer internationalen Studie von Bain & Company hat das Interesse an diesem Ansatz in jüngster Zeit wieder deutlich zugenommen. Lag der Anteil der befragten Unternehmen, die Zero-Base-Budgeting einsetzen, im Jahr 2012 noch bei lediglich 10 Prozent, stieg die projizierte Nutzung für 2013 auf stolze 61 Prozent an.


Wie funktioniert Zero-Base-Budgeting?

Ziel des Zero-Base-Budgeting ist eine langfristige Kosteneinsparung und Umverteilung der vorhandenen Mittel gemäß der strategischen und operativen Unternehmensziele. Im Gegensatz zur traditionellen, inkrementellen Budgetierung werden dabei die Kosten des Vorjahres nicht einfach fortgeschrieben. Stattdessen wird ähnlich wie bei einer Unternehmensgründung das Budget von Grund auf („zero base“) komplett neu geplant. Nach Peter A. Pyhrr erfolgt Zero-Base-Budgeting in drei grundlegenden Schritten:

  • Entwicklung von Entscheidungspaketen
    In einem ersten Schritt werden alle bestehenden und geplanten Aktivitäten systematisch analysiert und in einem oder mehreren sogenannten Entscheidungspaketen beschrieben. Diese dienen der Unternehmensführung als Entscheidungsgrundlage und enthalten folgende Informationen: Beschreibung der Aufgaben, Ziele, Aktivitäten und des Leistungsniveaus der Entscheidungseinheit, Beschreibung alternative Methoden (z.B. Standardisierung, Zentralisierung, Dezentralisierung, Outsourcing, Automatisierung) und Leistungsniveaus (Minimalniveau, Ist-Arbeitsabläufe, wünschenswerte Arbeitsabläufe gemessen an Unternehmenszielen), Konsequenzen bei Wegfall des Entscheidungspaketes (z.B. Wirkung auf für andere Abteilungen) sowie die benötigten Ressourcen.

  • Beurteilung und Priorisierung der Entscheidungspakete
    Im zweiten Schritt werden die Entscheidungspakete einer sorgfältigen Kosten-Nutzen-Analyse unterzogen und gegeneinander abgewogen. Das Ergebnis ist eine Rangliste sämtlicher Entscheidungspakete im Hinblick auf die langfristigen Unternehmensziele. Die Priorisierung erfolgt in einem Bottom-up-Prozess zunächst auf der untersten Führungsebne durch die für die Entscheidungseinheit verantwortlichen Mitarbeiter sowie ihren Abteilungsleitern und wird anschließend an die mittlere und höchste Führungsebene zur Überarbeitung und endgültigen Entscheidung weitergeleitet.

  • Entsprechende Allokation der Ressourcen
    Nachdem die Unternehmensführung die endgültige Rangordnung festgelegt hat, entscheidet sie, welchen Entscheidungspaketen welche Ressourcen zugefügt werden sollen. Anschließend werden die einzelnen Maßnahmen im Detail geplant, umgesetzt und einer fortlaufenden Kontrolle unterzogen werden.

Zero-Base-Budgeting stellt einen wertorientierten und kollaborativen Prozess dar, der von jedem Manager verlangt, sein gesamtes Budget immer wieder neu zu rechtfertigen und alternative Aktivitäten und Vorgehensweisen zu entwickeln. Für eine erfolgreiche Durchführung sind nach Peter A. Pyhrr die Unterstützung des Top-Managements, eine individuelle Anpassung an die Bedürfnisse des Unternehmens sowie effektives Prozessmanagement nötig.


Vorteile von Zero-Base-Budgeting

Der Hauptvorteil des Zero-Base-Budgeting besteht in der Integration der Strategie- und Finanzplanung, was mittel- bis langfristig zu signifikanten Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen führen kann. Das systematische und ganzheitliche Vorgehen ermöglicht zum einen die Identifizierung und Eliminierung von unwirtschaftlichen und obsolet gewordenen Aktivitäten. Es findet also eine Fokussierung auf diejenigen Aktivitäten statt, die notwendig sind, um unter den künftigen Marktbedingungen wettbewerbsfähig zu bleiben. Zum anderen werden Manager dazu angehalten, kostengünstige Alternativen zur Verbesserung der Aktivitäten zu finden, da jede einzelne Position auf den Prüfstand gestellt wird.

Ein weiterer wichtiger Vorteil des Zero-Base-Budgeting ist die verbesserte Ausrichtung der Aktivitäten der Abteilungen und Mitarbeiter an den übergeordneten Unternehmenszielen („Strategic Alignment“). So werden die Abteilungen veranlasst, ihre Mission und deren Bezug zu den Unternehmenszielen neu zu überdenken. Gleichzeitig sind die Mitarbeiter stets über die aktuelle strategische Stoßrichtung des Unternehmens informiert.

Darüber hinaus trägt das Zero-Base-Budgeting durch seinen „Grüne Wiese“ Ansatz dazu bei, alte Strukturen und Verhaltensweisen innerhalb des Unternehmens aufzubrechen. Es geht darum, den Status quo grundsätzlich in Frage zu stellen und das Unternehmen neu zu erfinden und an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Auf diese Weise wird die Agilität des Unternehmens gesteigert.

Nicht zuletzt kann die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Planungs- und Entscheidungsfindungsprozess auf diese motivationsfördernd wirken. Die Mitarbeiter werden zu mehr Eigeninitiative angeregt und können die Zukunft des Unternehmens aktiver mitgestalten.


Nachteile von Zero-Base-Budgeting

Der entscheidende Nachteil des Zero-Base-Budgeting besteht darin, dass es aufgrund der großen Komplexität sehr zeit- und arbeitsaufwendig ist. Häufig erfordert es zudem zusätzliches Training der Mitarbeiter. Für kurzfristige operative Kosteneinsparungen und die Bewältigung akuter Krisensituationen ist es daher weniger gut geeignet.

Nachteilig kann sich zudem auswirken, dass der Ansatz eine Wettbewerbssituation zwischen den einzelnen Abteilungen und Teams schafft, wodurch es zu Konflikten und Reibereien untereinander kommen kann.

Ebenfalls häufig in der Literatur als Nachteil angeführt ist das Anfallen großer Daten- und Informationsmengen. Diese Herausforderung lässt sich durch den Einsatz von Spezialsoftware jedoch gut bewältigen.

Zero-Base-Budgeting ist also nicht für jedermann geeignet. Es ist ein strategisches Instrument, das mittel- bis langfristig ausgerichtet ist. Sinnvoll ist der Einsatz insbesondere in sehr dynamischen Branchen, in denen die sich stetig und schnell wandelnden Marktbedingungen Unternehmen immer wieder dazu zwingen, drastische Budgetveränderungen vorzunehmen.