SOLYP-Blog

Unternehmen verfügen in der Regel über eine Vielzahl von Ressourcen und Fähigkeiten—finanzielle, humane, organisatorische, physische, technologische. Für den Strategen stellt sich hier die Frage, welche davon sog. Kernkompetenzen sind, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz begründen. Eine gute Methode dies herauszufinden ist die VRIO-Analyse, die 1991 von Jay B. Barney, dem Begründer der Ressourcentheorie, erstmals entwickelt und seitdem stetig verfeinert wurde.

In Managementtheorie und –praxis ist es heute allgemein anerkannt, dass die Unternehmensumwelt durch stark ansteigende Komplexität, Dynamik und sinkende Vorhersagbarkeit geprägt ist. Diese Situation erfordert von Unternehmensleitung und Strategieverantwortlichen neue Denk- und Handlungsansätze. Dessen ungeachtet sind die traditionellen Tools der strategischen Planung weiterhin populär...

Einer der häufigsten Fehler in der Strategiearbeit besteht darin, dass die Verantwortlichkeiten für die Strategieumsetzung nicht klar und eindeutig festgelegt sind. Die Mitarbeiter wissen nicht, was konkret von ihnen erwartet wird oder nehmen an, dass sich schon jemand anderes darum kümmern wird. Dies führt dann häufig dazu, dass Ziele entweder gar nicht, nur teilweise oder nicht im angestrebten Zeitrahmen erreicht werden. Ärger und Frustration sind so vorprogrammiert. Dabei lässt sich dieser Fehler leicht vermeiden. Verantwortlichkeitsmatrixen—wie die RACI-Matrix—helfen Unternehmen, Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren, kommunizieren und dokumentieren.

Seit Beginn der 90er Jahre zählt Benchmarking zu den weltweit am häufigsten eingesetzten Management- und Strategiewerkzeugen. In den regelmäßig veröffentlichten und vielbeachteten Management Tools & Trends Reports von Bain & Company schafft es Benchmarking immer wieder unter die Top 5. In der Literatur und Unternehmenspraxis herrscht jedoch eine gewisse Verwirrung darüber, was Benchmarking genau ist und wie die Methode am besten anzuwenden ist.

Immer mehr Unternehmen müssen feststellen, dass es für den langfristigen Erfolg nicht mehr ausreichend ist, Produkte und Dienstleistungen mit überragenden Eigenschaften anzubieten. Zu schnell können diese von Wettbewerbern imitiert werden. Unternehmen, denen es dagegen gelingt, ihre Angebote in ein überzeugendes Geschäftsmodell einzubetten, das konzeptionelle und umsetzungsbasierte Unterscheidungsmerkmale in sich vereint, können zu Strategie-Champions ihrer Branche aufsteigen.