Strategielexikon
Übersetzt man den Begriff „Balanced Scorecard" wörtlich, dann bedeutet er „ausgewogenes Berichtswesen". Balanced Scorecard steht für eine Managementmethode, die im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung ein Unternehmen basierend auf Kennzahlen und Zielen ganzheitlich beurteilt. Es ist ein Konzept, mit dem die Aktionen eines Unternehmens hinsichtlich seiner Visionen und Strategien messbar gemacht, dokumentiert und gesteuert werden. Dazu werden sowohl die Vision als auch die Strategien eines Unternehmens in der Regel in die vier Leistungsbereiche Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse und Lernen und Entwicklung eingeteilt. Die Berücksichtigung aller vier Aspekte dient der Vermeidung der Konzentration auf ausschließlich monetäre Fragen und der Sicherstellung einer in sich ausgewogenen Betrachtung.
Benchmarking ist ein Verfahren, mit dem das Produkt oder die Prozesse eines Unternehmens mit den besten der Konkurrenz verglichen werden. Damit liefert das Benchmarking eine solide Einschätzung, wie gut die eigenen Produkte und Prozesse im Vergleich zur Konkurrenz tatsächlich sind. Gleichzeitig kann damit das vorhandene Optimierungspotenzial identifiziert werden.
Benchmarking sollte auf systematische Art und Weise kontinuierlich durchgeführt werden, damit es dem Unternehmen einen echten Mehrwert bietet. Es zielt auf die Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten und der nachfolgenden Umsetzung der Potenziale ab.
Die Chancen-Risiken-Analyse ist eine Analyse der Chancen und Risiken eines Unternehmens und ist ein Teil der SWOT-Analyse, mit der insgesamt die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken eines Unternehmens identifiziert werden. Die Chancen-Risiken-Analyse gehört zum strategischen Management und zur strategischen Unternehmensplanung, kann aber auch zur Qualitätsentwicklung eingesetzt werden. Auch im Marketing und in der Produktpolitik sowie in der Standortanalyse wird sie gerne angewandt. Die Chancen-Risiken-Analyse bewertet die externen Chancen und Risiken, die auf das Unternehmen einwirken. Man bezeichnet sie deshalb auch als Umweltanalyse.
Der Führungsprozess – auch als Managementprozess bezeichnet – ist ein ständiger Kreislauf, in dem Führungskräfte in Unternehmen die jeweiligen Geschäftsprozesse definieren und steuern. Der Führungsprozess kann sich auf die Führung des gesamten Unternehmens, aber auch auf die Führung einzelner Abteilungen oder Projekte beziehen. Üblicherweise besteht der Führungsprozess aus den Phasen der Zielsetzung, der Planung, der Umsetzung und der Kontrolle. Viele Prozessmodelle stellen außerdem die Kommunikation als maßgebliches Bindeglied übergreifend über alle Phasen und zwischen den einzelnen Phasen dar.
Im Rahmen des Gegenstromverfahrens werden Unternehmensziele entwickelt und ihre Umsetzung geplant. Dazu werden auf der Führungsebene des Unternehmens zunächst die übergeordneten Ziele festgelegt, ohne dabei allerdings in die Details zu gehen. Die darunter liegenden Hierarchien haben diese Ziele in Teilschritte zu zerlegen und hinsichtlich der Umsetzbarkeit zu bewerten und zu konkretisieren. Die sich daraus ergebenden Verbesserungen werden als detaillierte Pläne an die Führungsebene zurück gespiegelt, wodurch eine Koordination der einzelnen Teile stattfinden kann.
Quantitative Daten sind Daten in numerischer Form. Sie können in Form von Zahlen erfasst oder operationalisiert werden. Bei den quantitativen Daten unterscheidet man je nach der Stärke ihrer Messbarkeit nominale, ordinale und kardinale Daten. Nominale Daten bestehen lediglich aus zwei Ausprägungen. Diese können zum Beispiel „Ja" und „Nein" sein. Ordinale Daten dagegen sind in eine Reihenfolge zu bringen, wobei der Abstand zwischen zwei Zahlen nicht gleich groß sein muss. Ein typisches Beispiel für ordinale Daten sind Noten. Der Abstand zwischen den Noten „Sehr gut" und „Gut" ist nicht genauso groß wie der Abstand zwischen den Noten „Befriedigend" und „Ausreichend". Am stärksten ausgeprägt ist die Messbarkeit von kardinalen Daten.
Der Begriff „Megatrends“ wurde von dem amerikanischen Trend- und Zukunftsforscher John Naisbitt (1982) geprägt, der ebenfalls den Begriff der „Globalisierung“ bekannt gemacht hat. Unter Megatrends versteht man globale, langfristige und tiefgreifende Transformationsprozesse, die sich nachhaltig auf Wirtschaft, Technologie, Ökologie, Politik und Gesellschaft auswirken. Sie wirken langsam und graduell über Jahrzehnte hinweg und treten mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ein. Es sind übergreifende Trends, die andere kurz- und mittelfristige Trends beeinflussen und sich gegenseitig verstärken können.
Die Unternehmensmission richtet sich an die Kunden. Sie sollen wissen und erfahren, wofür das Unternehmen nach seinem eigenen Anspruch steht und was die langfristige Zielsetzung ist. Damit ist die Mission des Unternehmens die Antwort auf die Frage „Wie wollen wir von unseren Kunden gesehen werden?" Die Mission beschreibt also den wesentlichen Zweck und den eigentlichen Auftrag des Unternehmens. Sie belegt, warum das Unternehmen existiert.
Nearshoring, meist bezeichnet als Nearshore-Outsourcing, leitet sich von dem Begriff Offshore-Outsourcing ab und bezeichnet die Auslagerung von betrieblichen Aufgaben und Prozessen an ein Drittunternehmen in einem nahegelegenen Niedriglohnland. Häufig handelt es sich um Länder, mit denen eine gemeinsame Grenze geteilt wird (z.B. Auslagerung von den USA nach Kanada oder Mexiko).
Offshoring bezeichnet die Verlagerung von betrieblichen Aufgaben und Prozessen ins Ausland. Zu unterscheiden ist zwischen internem und externem Offshoring. Ersteres bezieht sich auf die Verlagerung von Funktionen innerhalb eines international operierenden Unternehmens. Externes Offshoring oder auch Offshore-Outsourcing dagegen meint die Auslagerung von Funktionen an ein unabhängiges ausländisches Unternehmen.
Beim Outsourcing werden betriebliche Aufgaben und Prozesse an Drittunternehmen auslagert. Indem Leistungen, die auch intern erbracht werden könnten oder gewöhnlich bisher erbracht wurden, an darauf spezialisierte, externe Dienstleister übertragen werden, werden Ressourcen (Finanzen, Arbeitskraft, Arbeitszeit, Produktionsstätten) freigesetzt, die nun für das Kerngeschäft des Unternehmens genutzt werden können. Dadurch wird die eigene operative und strategische Marktposition verbessert. Werden Dienstleistungen (z.B. Datenerfassung, Lohnbuchhaltung, Personalrekrutierung oder Marketing) oder die Produktion von Teilen und Komponenten an ein Drittunternehmen im Ausland ausgelagert, spricht man von „Offshore-Outsourcing“.
Siehe auch: Offshoring/Offshore-Outsourcing
Der Begriff der Planungseinheit wird in der strategischen Unternehmensplanung unterschiedlich eingesetzt. Zum einen kann eine Organisationseinheit innerhalb des Unternehmens eine Planungseinheit sein. Die oberste Planungseinheit ist dann die Geschäftsleitung, die die Gesamtverantwortung für die Planung der Unternehmensziele trägt. Als Planungseinheit ist die Geschäftsleitung meist auch für die Implementierung des Planungssystems zuständig. Die Geschäftsleitung kann zentral und dezentral unterstützt werden durch weitere Planungseinheiten. Dies können Stabsstellen zur Unterstützung der Geschäftsleitung sein, es können aber auch zentrale und dezentrale Planungsabteilungen etabliert werden.
Eine Portfolio-Analyse ist eine Methode, mit der Unternehmensstrategien identifiziert oder auf ihre Zweckmäßigkeit hin überprüft werden können. Sie setzt sich grundsätzlich zusammen aus der Umweltanalyse und der Unternehmensanalyse. Während die Umweltanalyse als Chancen-Risiken-Analyse dargestellt wird und deshalb mit externen Daten und Informationen arbeitet, entspricht die Unternehmensanalyse der Beurteilung von Stärken und Schwächen und bezieht damit interne Daten ein.
Risikomanagement ist grundsätzlich definiert als die systematische Erfassung und Bewertung der Risiken, die auf ein Unternehmen von innen und von außen wirken und als die Steuerung der Reaktionen auf diese Risiken. Ein solides Risikomanagement umfasst zunächst die Festlegung von Zielen auf der Basis der zugrunde liegenden Strategie oder Vision eines Unternehmens oder eines Projekts. Diese Vision wird während der gesamten Entwicklung und Umsetzung von unterschiedlichsten Risiken bedroht, die es zu managen gilt.
Eine Stärken/Schwächen-Analyse bewertet die innerbetrieblichen Stärken und Schwächen des Unternehmens. Sie wird auch als Unternehmensanalyse bezeichnet und ist dann die interne Analyse, mit der die Stärken und Schwächen des Unternehmens in Form einer Selbstbeobachtung untersucht werden. Diese Stärken und Schwächen sind letztlich das Ergebnis der unternehmensinternen Prozesse.
Die Strategie eines Unternehmens umfasst im Wesentlichen die Planung der langfristigen Ziele. Eine Unternehmensstrategie spiegelt damit die mittelfristigen und die langfristigen Ziele wider, wobei der Zeithorizont für langfristige Ziele meist bei vier bis acht Jahren liegt, die mittelfristige Zeitplanung dagegen auf einem Zeitraum von zwei bis vier Jahren aufbaut. Im Zusammenhang mit der Strategie eines Unternehmens wird oft auch von der Vision oder dem Unternehmensleitbild gesprochen.
Strategische Modelle können sehr unterschiedlicher Art sein – doch sie verfolgen am Ende ein gemeinsames Ziel. Sie sind Hilfsmittel im Strategieprozess eines Unternehmens, sie helfen bei der Entwicklung der Strategie, bei der Implementierung, bei der Umsetzung und der späteren Kontrolle. Sie unterstützten die strategische Planung des Unternehmens und identifizieren unterschiedlichsten Optimierungsbedarf.
Die strategische Planung eines Unternehmens ist ein kontinuierlicher Prozess, mit dem die grundsätzliche Richtung eines Unternehmens festgelegt wird. Dabei sind Fragen von Bedeutung, welche Potenziale es zukünftig zu nutzen gilt, welcher Weg dazu einzuschlagen ist und welche Ressourcen nötig sind. Die strategische Planung verhilft damit der Unternehmensführung dabei, Strategien zu entwickeln. Sie koordiniert die Strategien einzelner Unternehmensbereiche und gleicht sie hinsichtlich ihrer Ziele, Erwartungen und Prioritäten ab und sorgt für ihre Konsistenz.
Der Begriff der SWOT-Analyse steht für eine Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken einer Unternehmung. Sie ist damit eine Methode der strategischen Unternehmensplanung, die Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu identifizieren.
Mit der SWOT-Analyse werden einerseits die individuellen Stärken des Unternehmens beleuchtet, andererseits aber auch die Schwächen herausgearbeitet.
Die Szenario-Analyse ist eine qualitative Methode, mit deren Hilfe systematisch mehrere alternative Zukunftsbilder von Problemfeldern entworfen und in ihrer jeweiligen Entstehung für andere nachvollziehbar gemacht werden können (Götze, 1991). Bei Szenarien handelt es sich nicht um Prophezeiungen oder Utopien, sondern vielmehr um die logische Fortsetzung heutiger Gegebenheiten. Sie gehen von der gegenwärtigen Problemlage aus und versuchen, alle erwägbaren Entwicklungen und deren Interdependenzen zu berücksichtigen. Dynamisches, ganzheitliches und interdisziplinäres Denken spielt dabei eine wichtige Rolle. Die Szenario-Methode wird von Unternehmen in der langfristigen Strategieplanung eingesetzt und dient dazu, konkrete Handlungsoptionen zu gewinnen.
Ein Unternehmen dürfte langfristig nur dann erfolgreich am Markt sein, wenn sich seine Mitarbeiter mit ihm identifizieren. Sie wollen einen Sinn in ihrer Arbeit sehen, sie wollen selbständig Entscheidungen treffen und handeln. Nur dann wird eine emotionale Bindung zum Unternehmen entstehen, die die Basis jeder erfolgreichen Zusammenarbeit und des gesamten Engagements des Mitarbeiters ist. Doch wie schafft man eine solche Identifikation mit dem Unternehmen? Erfolgreiche Unternehmen mit einer starken Marke machen es vor – sie haben eine gute, plausible und authentische Unternehmensvision.
Weiche Daten – auch qualitative Daten genannt – sind Daten, die nicht in Form von Zahlen zu erfassen sind. Solche nicht-numerischen Daten sind oft verbales, anschauliches Datenmaterial, das in der qualitativen Forschung eingesetzt wird. Qualitative Daten erfassen meist die Häufigkeiten von handelnden Personen, sie werden oft in psychologischen Fragestellungen eingesetzt. Gerade bei empirischer Forschung kommen häufig qualitative Daten zum Einsatz, wenn neue Handlungen identifiziert werden sollen oder wenn Hypothesen verifiziert werden sollen.
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