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February 2020
9 Minuten

Balanced Scorecard (BSC) vs. Objectives & Key Results (OKR)

Welcher Ansatz passt für uns am besten?

Es gilt, eine Steuerungsarchitektur zu entwickeln, die gut zur eigenen Organisation und den vorhandenen Steuerungsprozessen passt. (Foto: Rawpixel.com/shutterstock.com)

Dass „Ziele“ das wichtigste Instrument zur Unternehmenssteuerung darstellen, hat schon Peter Drucker in den 50er Jahren deutlich gemacht: „Man kann nur das lenken, was auch gemessen werden kann.“ Aufbauend auf diesem Grundgedanken sind in den 90ern Konzepte wie die Balanced Scorecard (BSC) entstanden, die in der Praxis in Breite und Tiefe mittlerweile mehrfach Anwendung fanden. Zu einem großen Teil leider nur mit mäßigem Erfolg. Einige BSC-Umsetzungen werden als zu starr, kleinteilig und aufwändig in der praktischen Nutzung begriffen. Eine Gesamtsteuerung darüber scheint unübersichtlich und zu kompliziert. Dies liegt jedoch nicht am Grundkonzept einer BSC.

Was sind die Gründe dafür, dass wir uns in der heutigen Zeit mit der Einführung von durchgängigen Zielsystemen schwertun?

  1. Hohe Planungskomplexität
    Die hohe Komplexität der Organisationen mit zumeist mindestens 3 Planungsdimensionen (z. B. Business Unit, Region und Produktgruppen) führt zu einer Unmenge an Zielen und im Ergebnis zu Widersprüchen und aufwändigen Abstimmungsrunden, um die Ziele sauber in Beziehung zu setzen.
  2. Ziele und Aktivitäten sind schwierig in Beziehung zu setzen
    Das Verbinden von zeitpunktbezogenen Zielen mit zeitraumbezogenen Aktivitäten (Initiativen, Projekte, etc.) auf unterschiedlichen Ebenen führt zu einer weiteren Erhöhung der Komplexität.
  3. Fehlende „Passung“ von Strukturen mit unseren Planungseinheiten
    Durch die gestiegene Marktdynamik sind wir gezwungen, die Planungsarbeit agiler zu gestalten und gleichzeitig differenzierter zu planen. Unsere gewachsenen und relativ starren Organisationsstrukturen können diese Planungs-komplexität nicht mehr abbilden.
  4. Praktische Grenzen des Zieledialogs „Top-Down“ und „Bottom-up“
    Ein Ziele-Abgleichprozess „Top-Down“ und „Bottom-up“ erfordert eine Mechanik, die es erlaubt, Ziele zu „schieben“, zu „ziehen“ und eben stimmig miteinander zu verzahnen. Das reine, sogenannte Kaskadieren stößt rasch an Grenzen, wenn der Anspruch besteht, dass Ziele auch Bottom-up formuliert und mit Top-Down Zielen in Einklang gebracht werden sollen.
  5. Unklarer Umgang mit qualitativen Zielen und fehlende Rechenlogik
    Der Anspruch nach Durchgängigkeit einer Zielelogik von Gruppenzielen bis zu Mitarbeiterzielen ist richtig und gut, in der Praxis jedoch schwierig umzusetzen. Oft scheitert es daran, dass wir uns im praktischen Umgang mit qualitativen Zielen schwertun und uns eine durchgängige Rechenlogik fehlt, die eine nachvollziehbare Durchgängigkeit und Konsistenz von Zielen herstellt.
  6. Wir wollen des Guten zu viel …
    Meist werden Zielsysteme mit einem zu hohen Anspruch an Tiefe und Detaillierungsgrad, zu schnell und gleich flächendeckend eingeführt. Dabei findet oft eine Überforderung der Organisation statt und es wird dem aktuellen „Reifegrad“ der Firma zu wenig Rechnung getragen.

Die skizzierte Problematik hat in den vergangenen Jahren die Diskussion um Zielsysteme wieder stärker in den Vordergrund gerückt und wir merken, dass Konzepte, die unter relativ stabilen Planungsbedingungen entstanden sind, heute nicht mehr in ihrer ursprünglichen Auslegung angewendet werden können.

Unter anderem wird das OKR-Konzept (Objectives & Key Results) seit ein paar Jahren populärer. Es verspricht einen flexibleren, agileren Umgang mit Zielen und soll ein besseres Gleichgewicht schaffen zwischen Ausrichtung und Autonomie, zwischen gemeinsamer Zielsetzung und kreativem Spielraum. Die bekannten Konzepte sind gut und in sich schlüssig. Doch worauf kommt es – unabhängig der gewählten Methodik – denn im Kern an?

Es geht um einen organisierten und ständig geführten Zieledialog für mehr Agilität und Umsetzungskraft.

Der Grundgedanke einer durchgängigen Zielearchitektur ist nach wie vor richtig. Nicht nur das – funktionierende Zielelogiken werden insbesondere in hoch dynamischen Märkten zum erfolgskritischen Faktor und sind Treiber für mehr Agilität in der Unternehmenssteuerung und Strategieumsetzung.

Die Gründe dafür sind einfach. Das Ergebnis jeder Strategie sind im Kern Ziele, Investments und Aktivitäten. Dieses Dreieck gilt es unternehmensweit zu organisieren und auszubalancieren. Wenn wir …

  1. … das, was wir künftig erreicht haben wollen (Ziele)
  2. … mit dem, woran wir die Zielerreichung messen (erwartete Ergebnisse)
  3. … mit dem, was wir tun (Aktivitäten)

in Beziehung setzen, dann bilden wir die notwendige Brücke zwischen der Strategieentwicklung und der -umsetzung. Es ist das Fundament für die Operationalisierung der Strategie in die Welt der Umsetzung. Operationalisierung bedeutet dabei nicht nur das praktisch noch relativ einfache „Herunterbrechen“ oder „Verteilen“ von Zielen, Investments und Aktivitäten. Es bedeutet vielmehr das Sicherstellen eines strategischen Dialogs, der aus „Geben und Nehmen“ besteht, aus Vorgaben und eigenen Interessen, aus Anforderungen und Beiträgen, und zwar im Wechselspiel zwischen den relevanten Planungs- und Steuerungsebenen.

Schematische Darstellung einer durchgängigen Zielelogik verbunden mit Aktivitäten und Kategorien auf unterschiedlichen Ebenen


Dieses Zusammenspiel ist insbesondere in mittelständischen und großen Organisationen eine praktische Herausforderung in der Umsetzung. Gleichzeitig ist dieser „Übersetzungsmechanismus“ der wirksamste Hebel für rasche Agilitätssteigerungen. Es kommt darauf an, den vielen Zielen und den dahinter liegenden Messgrößen eine „Heimat“ zu geben. Den Bezug erhalten wir über die Aktivitäten, das heißt – abhängig von der „Flughöhe“ – über unsere Stoßrichtungen, Programme, Initiativen, Projekte, etc.

Am Ende geht es bei allen Steuerungsarchitekturen immer um Fokussierung für Menschen und Organisationseinheiten, um Klarheit zu den Prioritäten und Beiträgen zum großen Ganzen, um das Übertragen und Wahrnehmen von Verantwortung und um Orientierung an messbaren, zumindest aber beurteilbaren Resultaten.

BSC vs. OKR? Eine falsch gestellte Frage …

Ob für diese Übersetzungsleistung BSC oder OKR zum Einsatz kommen, spielt dabei eine untergeordnete Rolle. Beide Konzepte adressieren dieselbe Problematik, nutzen sogar eine ähnliche Mechanik, vertreten jedoch unterschiedliche Philosophien in der Anwendung. Beide Konzepte haben ihre Vor- und Nachteile und werden in der Praxis mittlerweile in vielen unterschiedlichen Ausprägungen gelebt.

Es gilt, eine Steuerungsarchitektur zu entwickeln, die gut zur eigenen Organisation und den vorhandenen Steuerungsprozessen passt.

10 Punkte, auf die bei der Konzeption und Umsetzung generell zu achten ist

  1. Für Klarheit sorgen bezüglich der notwendigen Agilität in der Steuerung über Ziele – und zwar ausgehend von den Markterfordernissen gedacht.
  2. Auf „kulturelle Passung“ achten und den eigenen Reifegrad berücksichtigen bezogen auf beispielsweise die vorhandene Zielekultur, die Art und Weise geführter Zieldiskussionen, bereits vorhandenen Steuerungsstrukturen wie Gremien oder Zielvereinbarungsprozesse oder auch den verfügbaren Daten.
  3. Bewusst unterscheiden in Ziele (Was will ich erreichen?), dem erwarteten Ergebnis (Woran messe oder beurteile ich die Zielerreichung?) und meinen Aktivitäten (Was tue ich, um das erwartete Ergebnis zu erreichen?).
  4. Sicherstellen der Vernetzung zwischen Aktivitäten, den erwarteten Ergebnissen und Zielen – und zwar horizontal und vertikal.
  5. Die Methodik nach dem Motto „notwendig, aber auch hinreichend“ wählen. Methodisch im ersten Schritt nicht zu viel abverlangen und nicht den Anspruch auf Vollständigkeit erzwingen.
  6. Qualitative Ziele und erwartete Ergebnisse zulassen – selbst, wenn diese nicht immer hart gemessen, sondern nur qualitativ beurteilt werden können.
  7. Wenige, dafür wesentliche Ziele und Aktivitäten formulieren und damit für Fokussierung sorgen. Weniger ist mehr!
  8. Sicherstellen, dass Klarheit und Transparenz zu einer zentral gehaltenen Liste an Messgrößen (erwartete Ergebnisse) bestehen. Dies stellt unter anderem sicher, dass wir die Wirksamkeit unserer Aktivitäten auf erwartete Ergebnisse besser beurteilen und daran lernen können (Wirkungscontrolling). Zudem ist es die Grundlage für Agilität in der Strategieanpassung. Auch hier nach dem Motto: wenige, dafür wesentliche Messgrößen.
  9. Für Ziele, erwartete Ergebnisse und Aktivitäten eine einheitliche Kategorisierung wählen (z. B. BSC-Kategorien, OKR oder andere), um eine übergreifende Auswertung und Umsetzungssteuerung zu ermöglichen.
  10. Dafür Sorge tragen, dass die Herkunft der formulierten Ziele aus der Strategieentwicklung bekannt ist. Darüber beantworten wir die mit Abstand wichtigste Frage des WHY!  

Zusammengefasst ist es die Aufgabe, die Dinge, die wir zu einem künftigen Zeitpunkt erreicht haben wollen (Ziele) mit dem, was wir tatsächlich tun müssen und wollen (Aktivitäten) und dem, was wir entlang des offiziellen Finanzkalenders bereit sind zu investieren, in schlüssigen und sinnhaften Einklang zu bringen. Und dies auf mehreren Planungs- und Steuerungsebenen in einem dialogorientierten Abgleichprozess Top-Down und Bottom-up.

Ein Universalrezept für eine erfolgreiche Umsetzung und das nachhaltige „Leben“ solcher Architekturen gibt es nicht. Es gilt eine für die eigene Organisation „passende“ Methodik zu definieren bzw. Elemente aus vorhandenen Methoden miteinander zu kombinieren, sodass sie die notwendige Vernetzung herstellen, einen Zieledialog anstoßen, für Verantwortlichkeit und Motivation sorgen und am Ende die Kraft und Agilität im Rahmen der Strategieumsetzung und Strategieanpassung fördern.

Es stellt sich jedenfalls nicht die Frage nach der Notwendigkeit einer Software zur Unterstützung. Moderne Software-Unterstützung ist keine Option, sondern eine der Grundvoraussetzungen, um diese Mammutaufgabe erfolgreich meistern zu können und das enorme Potenzial durchgängiger und vernetzter Steuerungslogiken nun endlich Realität werden zu lassen.

Die Unterstützung bei der Erfüllung der skizzierten Aufgabe über moderne, leichte Software ist unser Antrieb und Anspruch bei Evolutionizer. Unsere Software Plattform Solyp 4.0 unterstützt unter anderem beim durchgängigen Ausgestalten der Brücke zwischen Strategieentwicklung und der Umsetzung bis hin zur Strategieanpassung. Unsere Enterprise Cloud für Strategie ermöglicht es, Zielelogiken konzeptunabhängig über Konfigurationen organisationsweit umzusetzen – und zwar vertikal wie auch horizontal und jeweils unter Berücksichtigung der schlüssigen Verzahnung von Zielen, Aktivitäten und Investments.

Unsere Mission bei Evolutionizer ist es, das strategische Management in Unternehmen durch innovative Software zu unterstützen.

Erfahren Sie hier mehr über unsere Plattform Solyp 4.0 – Enterprise Cloud for Strategy und wie unsere Technologie Sie im strategischen Entscheidungsprozess und der Umsetzung unterstützen kann.

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