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February 2020
9 Minuten

10 Hebel für mehr Agilität in Ihrer Organisation

Einen Kulturwandel im Unternehmen erreicht man nicht, indem neue, agile Regeln der Zusammenarbeit kommuniziert werden. (Foto: g-stockstudio/istockphoto.com)

Wenn sich die Personalaufwände über längere Zeit mehr oder weniger proportional zum Umsatz nach oben entwickeln, ist das ein Zeichen für Produktivitäts- und Effizienzsteigerungspotenziale. Seit ein paar Jahren sprechen wir von Agilität. Der laute Ruf danach ist nachvollziehbar und die Problematik bekannt:

Lange gewachsene Strukturen behindern die Umsetzung der üblicherweise bereichsübergreifenden strategischen Initiativen und wir reagieren auf Richtungsänderungen meist zu spät. Die Optimierung des eigenen Bereiches hat oft Vorrang vor dem Ressourceninvestment in übergreifende Aktivitäten. Es geht zu viel Energie für Abstimmungen und intransparente Entscheidungsprozesse verloren. Entscheidungen fallen zu spät und wir sehen oft eine Fehlallokation von Ressourcen durch Strukturen, die die tatsächliche Geschäftsrealität nicht mehr abbilden. Wir haben hohe Kosten und Zeitverluste durch Aktivitäten, die bereichsübergreifend nicht sauber koordiniert werden. Wir nutzen das vorhandene Wissen in unserer Organisation nicht gut genug und es fehlt an kultureller Agilität, da wir uns schwertun, unsere altbewährten Denk- und Verhaltensmuster zugunsten einer neuen Methodik der Zusammenarbeit abzulegen.

Welche Hebel stehen uns zur Verfügung, um die Agilität in den Organisationen zu steigern?

1. Erhöhen Sie die Diversität in den Teams für komplexe Aufgaben

„Harmonische Systeme sind dumme Systeme“ (Peter Kruse). Homogenität hemmt Kreativität und auch das Entstehen von Neuem. Divers zusammengesetzte Teams werden gemeinsam für gewöhnlich kreativer und finden die besseren Lösungsansätze für komplexere Herausforderungen. Dabei müssen wir einen „Schmerz des Übergangs“ in Kauf nehmen, da sich unterschiedlich denkende und handelnde Menschen, die an einer großen Aufgabe arbeiten, nicht nur zuerst thematisch finden und aufeinander „einschwingen“ müssen, sondern eben auch instabile und chaotisch anmutende Phasen gemeinsam durchleben. Genau hier entsteht der Mehrwert, auch wenn sich der Prozess der Zusammenarbeit phasenweise holprig anfühlt. Diversität braucht „Spinner“, Wissensexperten wie auch die Netzwerker im selben Team. Dadurch kann Neues entstehen.

2. Weg von Organigrammen hin zu Aufgaben und Beiträgen

Für die strategisch wichtigen Aktivitäten müssen wir unabhängig von Organigrammen und Positionen denken und handeln. Die bestehenden Strukturen behindern und verlangsamen das Arbeiten an Aufgaben, die über die Abteilungsgrenzen hinweggehen. Für das Meistern der übergreifenden Aufgaben müssen die dafür besten Leute zusammenarbeiten – und zwar unabhängig von Rang, Status und Zugehörigkeit. Ziel ist es, sichtbare Resultate in möglichst kurzer Zeit zu realisieren. Das ist nur möglich, wenn wir uns von Jobbeschreibungen lösen und die Aufgaben und notwendige Beiträge über bestehende Strukturgrenzen hinweg ins Zentrum stellen.

3. Einseitige Optimierung unterbinden und Beitrag zum Ganzen fördern

Wir optimieren zuerst naturgemäß das, was im eigenen Verantwortungsbereich liegt. Das ist nachvollziehbar und menschlich. Wir fühlen uns für „unsere Leute“ verantwortlich, suchen das Gefühl, die Dinge unter Kontrolle zu haben, wollen Perspektiven für Mitarbeiter ermöglichen und die eigene Mannschaft bestmöglich fördern und erweitern. Für agiles Arbeiten kann diese Denke aber zum größten Hindernis für gute Resultate werden, da der Beitrag zum Ganzen verloren geht. Agilität erfordert das Arbeiten in Netzwerken, nicht in funktionalen Silos. Und diese Netzwerke sind an größeren Aufgaben und Ergebnissen zweckgebunden und sollten einen spürbaren Beitrag zum großen Ganzen leisten.

4. Entscheidungsprozesse vom Organigramm entkoppeln und dadurch beschleunigen

Entscheidungsprozesse sind von der Struktur zu entkoppeln und entlang der tatsächlichen Aktivitäten auszurichten. Warum? Wir verlieren zu viel Zeit in Entscheidungsprozessen und tendieren dazu, Entscheidungen zu treffen, die sich in erster Linie auf den eigenen Verantwortungsbereich beziehen. Agiles Arbeiten bedingt rasches Entscheiden zur gerade aktuell anstehenden Frage, die wiederum einen Beitrag zum großen Ganzen leisten soll – in kurz getakteten und auch kurz gehaltenen Terminen. In den seltensten Fällen kann dies durch eine definierte Stelle qua „Rangordnung“ erfolgen, sondern findet im Team statt, welches keinen hierarchisch-dominierten Entscheidungswegen folgt. Vertrauen auf die Expertise des Teams, das gemeinsame übergeordnete Ziel und die Aufgabe stehen im Vordergrund. Entscheidungen dürfen auch jederzeit in Frage gestellt und revidiert werden.

5. Bestehende Regeln und Arbeitsmethodik aktiv hinterfragen

Agiles Arbeiten stellt bekannte Formen der Zusammenarbeit auf den Kopf. Dies gilt auch für die expliziten und vor allem impliziten Regeln. Wir haben uns an Regeln für Meeting-Vorbereitungen, Dokumentation und Follow-ups gewöhnt. Vorgehenspläne im Detail, Verantwortlichkeiten, die klar abgegrenzt sind, Task- und Time-Tracking und gut vorbereitete und abgestimmte Reporting-Termine sind uns wohl vertraut und als Muster fest verankert. Für Agilität müssen wir diese Muster aufbrechen. Agile Zusammenarbeit braucht wenige einfache Regeln, die aber dann strikt einzuhalten sind. Agilität kann nicht entstehen, wenn wir Herausforderungen von heute mit Methoden von damals lösen.

6. Notwendigkeit eines „Mindset-Change“ insbesondere in der Führung

Einen Kulturwandel im Unternehmen erreicht man nicht, indem neue, agile Regeln der Zusammenarbeit kommuniziert werden. Wandel entsteht dann, wenn die Vision zu den Zielen und dem Verhalten in der Führung passen und der Wille zur Veränderung authentisch wahrgenommen werden. Agile Kultur entsteht, indem die richtigen Rahmenbedingungen für Wandel geschaffen werden. Führungskräfte müssen den Veränderungswillen und die Bereitschaft für agile Formen der Zusammenarbeit vorleben. Es braucht Geduld und Übung, um Denkhaltungen zu verändern, die sich über Jahrzehnte ausgeprägt haben. Im Minimum müssen wir uns in der agilen Führung unserer strategischen Aktivitäten von den uns bekannten Steuerungsmechanismen und Gremien, den detaillierten Langfristplanungen und überdimensionierten Fortschrittsberichten verabschieden.

7. Rasche messbare, im Minimum beurteilbare Resultate realisieren

Die sogenannten Quick Wins sind wichtig – aus einem einfachen Grund: Sichtbare Erfolge fördern Teamdynamik. Wir merken, dass wir in kurzer Zeit etwas bewegen können, einen Unterschied machen. Menschen brauchen diese Bestätigung, da darüber Sinn entsteht – der stärkste Motor für individuelle Motivation. Aus diesem Grund ist es ratsam, agile Arbeitsmethoden zu Beginn an strategisch relevanten, aber schaffbaren Aufgaben zu verproben. Die Wirkung aus der Zusammenarbeit muss in Form von Resultaten messbar, zumindest aber beurteilbar sein. Und dies nicht nur im Team, sondern insbesondere durch authentisches Feedback aus dem angrenzenden Umfeld. Dies treibt eine positive Veränderungsdynamik voran und sorgt für eine weitere sehr wichtige treibende Kraft: Selbstvertrauen.

8. Transparenz, ständige Kommunikation und kurz getaktetes Feedback

Transparenz zu den Aktivitäten, ständige und hochfrequente Kommunikation und direktes, ehrliches Feedback sind entscheidende Faktoren für den Erfolg von agilen Formen der Zusammenarbeit. Das Arbeiten über kurz getaktete Sprints, bewusste Phasen des „Groomens“, wenige Aufgaben, die jeweils kurzfristig abzuarbeiten sind und teilweise tägliche, sehr straff geführte Abstimmungsrunden ohne tiefere inhaltliche Diskussion sind zu Beginn gewöhnungsbedürftig. Mit ein wenig Übung entfaltet sich rasch Wirkung. Gegenseitiges Vertrauen und die Bereitschaft, sich darauf aktiv einzulassen, bilden das Fundament.

9. Unterstützung mittels moderner Software ist alternativlos

Moderne Softwareunterstützung ist keine Option, sondern mittlerweile Grundvoraussetzung, um Agilität überhaupt erst entstehen zu lassen. Wir brauchen Tools, die für die richtigen Vernetzung von Menschen und den relevanten Aufgaben sorgen, den laufenden Dialog unterstützen und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit in der täglichen Arbeit fördern. Mit der richtigen Technologie und wenigen, aber wesentlichen Werkzeugen, wird die Voraussetzung für agiles Zusammenarbeiten geschaffen.

10. Agilität nicht als Selbstzweck und nicht um jeden Preis

Wir müssen das „Spiel“ verstehen, in welchem wir uns befinden, um beurteilen zu können, wie viel Agilität vonnöten ist. Wenn es sich um einen Staffellauf handelt, werden agile Vorgehen eher hinderlich sein. Für ein Handballspiel ist ein hohes Maß an Agilität in der Zusammenarbeit Voraussetzung. Teams sind jeweils individuell und mit Blick auf den zu erfüllenden Zweck zu bewerten. Da die meisten strategisch relevanten Aktivitäten in unseren Organisationen eine gewisse Komplexität innehaben und bereichsübergreifend adressiert werden müssen, befinden wir uns eher in der Handball-Analogie.

An agileren Methoden der Zusammenarbeit führt kein Weg vorbei. Es stellt sich also nicht die Frage nach dem „ob“, sondern nur nach dem „wie“. Im Kern geht es darum, die strategisch bedeutsamen Aktivitäten schneller und ohne Qualitätseinbußen umzusetzen – ja sogar noch die Ergebnisqualität zu steigern. Agilität kann man jedoch nicht einfach „herbeizaubern“ – es handelt sich ja nicht um eine Projektarbeit. Über das Schaffen der richtigen Rahmenbedingungen können Agilität und Kreativität jedoch über die Zeit entstehen. Darüber wecken wir selbstorganisatorische Kräfte und heben das immense Wissen, das in unseren Organisationen schlummert. Agileres Zusammenarbeiten entlang der konkreten Aufgaben und über die Abteilungsgrenzen hinweg macht nicht nur fachlich Sinn, sondern wird auch dem menschlichen Grundbedürfnis gerecht, die eigenen Fähigkeiten aktiv einzubringen und einen sichtbaren Beitrag zum Ganzen zu leisten. Ganz einfach, weil es Freude bereitet gute Resultate zu erzielen.

Organisationen über moderne, leichte Software agiler zu machen ist unser Antrieb und Anspruch bei Evolutionizer. Unsere Softwareplattform Solyp 4.0 bildet Strategieprozesse end-to-end ab: von der Strategieentwicklung über die Strategieumsetzung bis hin zur Anpassung. Über unsere Software stellen wir die richtige Vernetzung von Menschen entlang der strategisch relevanten Aufgaben in der gesamten Organisation sicher und sorgen für Durchgängigkeit und Transparenz aller Aktivitäten mit Blick auf das große Ganze. Dabei sind moderne Methoden für agile Zusammenarbeit integrierter Bestandteil.

Unsere Mission bei Evolutionizer ist es, das strategische Management in Unternehmen durch innovative Software zu unterstützen.

Erfahren Sie hier mehr über unsere Plattform Solyp 4.0 – Enterprise Cloud for Strategy und wie unsere Technologie Sie im strategischen Entscheidungsprozess und der Umsetzung unterstützen kann.

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