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January 2020
5 Minuten

Modernes Change Management

Wie es Ihnen gelingt, die Veränderungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter zu erhöhen

Veränderungsprozesse brauchen ein Ziel, selbst wenn dieses zu Beginn der Veränderung nur unscharf skizziert werden kann. (Foto: nd3000/istockphoto.com)

Diskutiert man die Anforderungen an modernes Change Management, wird man bisweilen mit dem Satz „Alles fließt“ konfrontiert. Er soll die Veränderungsdynamik in den Unternehmen kennzeichnen, soll verdeutlichen, dass Unternehmen und ihre Mitarbeiter veränderungsfähig und veränderungswillig sein müssen, wollen sie auch zukünftig wirtschaftlich überleben.

Erste Thesen werden laut, in denen die klassischen Modelle von Kurt Lewin oder Edgar Schein mit ihren Phasen von „Unfreeze – Move – Freeze“ ad acta gelegt und mit Blick auf den doch offensichtlich permanenten Wandel als überholt abgewertet werden. Stattdessen müsse man sich daran gewöhnen, dass sich alles in einem stetigen Fluss befinde. Man lebe im Move und müsse akzeptieren, dass das Freeze Geschichte ist. Eine Sichtweise, der aus systemischer und motivationstheoretischer Perspektive widersprochen werden sollte.

Mitarbeiter selbstwirksam weiterentwickeln lassen

Aus systemischer Sicht streben alle Systeme – also auch Unternehmen – nach einem stabilen Zustand. Ohne diese Stabilität rückt das Ziel wirtschaftlicher Produktivität in weite Ferne. Change Prozesse aus systemischer Sicht charakterisieren den Übergang von einem produktiven System nach einer Störung in ein neues produktives System. Die Störung, beispielsweise ausgelöst durch veränderte Rahmenbedingungen, stellt Bisheriges infrage. Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen sowie Prozesse werden angepasst. Die Mitarbeiter erkennen, dass ihre bisherigen Kompetenzen nicht mehr genügen, richten sich neu aus, lernen sich neu zurechtzufinden, passen sich an. Führung gestaltet den Rahmen für diesen Übergang. Mitarbeiter können sich unterstützt, aber selbstorganisiert in diesem Prozess weiterentwickeln. Sie lernen, überwinden die Störung und machen die Erfahrung, dass sie im Zusammenspiel mit den Partnern im System die Herausforderung meistern und gestärkt aus ihr hervorgehen können. Sie heben ihre Kompetenz auf ein neues Level. Gelingt dieser Prozess, wird der angestrebte Veränderungszustand und mit ihm das neue produktive System erreicht, erleben sich die Mitarbeiter als selbstwirksam. Sie entwickeln die Überzeugung, auch zukünftige Systemübergänge meistern zu können.

Voraussetzung dafür ist allerdings, dass tatsächlich ein neuer stabiler Systemzustand erreicht wird. Leben und Arbeiten in einem permanenten Move verhindert diese Erfahrung. Stattdessen lernen die Mitarbeiter, dass angestoßene Projekte nicht zu Ende gebracht, sondern von neuen Ideen frühzeitig abgelöst werden. Zielorientierung und Aufbruchstimmung werden von Unverbindlichkeit und Vertrauenserosion überlagert. Die Bereitschaft sinkt, sich für Neues zu begeistern. Mitarbeiter in solchen Systemen, verlieren das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit, verlieren Selbstsicherheit und Selbstvertrauen. Wenn alles fließt, beginnen die Systeme ziellos zu driften. Bei den Beteiligten entsteht Unsicherheit. Zukunftsfähigkeit und wirtschaftlicher Erfolg sind von diesen Systemen nicht zu erwarten.

Erfolgreich führen – mit Mut und Struktur Übergänge gestalten

Bei allem erklärbaren Drang nach Dezentralität, Eigenverantwortung und Selbstorganisation scheint der Bedarf an Führung, die nach einer Störung den Übergang zu einem neuen, produktiven System gestaltet, aus dieser Perspektive größer denn je. Führung muss den Rahmen geben, neue stabile Systemzustände erreichen zu können. Sie sollte erforderliche Störungen provozieren können. Führung braucht ferner den Mut, die Schmerzen des Übergangs in Kauf zu nehmen und sie sollte schließlich eine klare Perspektive von einem neuen Ordnungssystem für das Unternehmen haben, das wirtschaftlichen Erfolg in der Zukunft erwarten lässt.

Störungen provozieren

Dass Unternehmen einer Fülle von veränderten Rahmenbedingungen ausgesetzt sind, ist unumstritten. Führung muss das System dazu in die Lage versetzen, die Bedeutung dieser Veränderungen für das eigene Unternehmen zu identifizieren und transparent darzustellen. Entweder muss sie selbst die Dringlichkeit notwendiger Anpassungen hervorheben und vermitteln oder sie delegiert diese Aufgabe dezentral an Mitarbeiter. Führung muss notwendige Störungen provozieren oder störende Provokationen zulassen.

Im Idealfall erhalten Mitarbeiter aller Ebenen den Freiraum, störende Akzente zu setzen, wenn sie aus ihrer Rolle heraus das Geschäftsmodell angegriffen sehen. Open Innovation oder Prozesse, in denen sich Intrapreneure mit ihren Ideen einbringen können, bieten dazu den einen passenden organisatorischen Rahmen.

Schmerzen des Übergangs wagen

Lässt sich ein Unternehmen auf Veränderungen ein, ist dieser Prozess mit Schmerzen verbunden. Ein System zu stören bedeutet auch, für die Zeit der Veränderung Einbußen in der Produktivität zu akzeptieren. Führung sollte in der Lage sein, diese Schmerzen des Übergangs als Investition zu sehen und den Mitarbeitern als Preis zu vermitteln, der für das angestrebte, bessere System zu zahlen ist.

Konstruktiv lässt sich diese Phase unterstützen, wenn die Führung einen der Veränderung angemessenen Reflexions- und Lernprozess etabliert. Fehler werden darin zu Lernimpulsen und Mitarbeiter werden in dem Mut bestärkt, Veränderungen aktiv voranzutreiben. Gemeinsames Reflektieren lehrt, Rückschläge zu verarbeiten und konstruktiv nach vorne zu denken.

Perspektive funktionierender Ordnungssysteme aufzeigen

Veränderungsprozesse brauchen ein Ziel, selbst wenn dieses zu Beginn der Veränderung nur unscharf skizziert werden kann. Mitarbeiter werden die Schmerzen der Veränderung dann ertragen können, wenn sie das Wozu vor Augen haben und wenn dieses Wozu für sie hinreichend attraktiv erscheint.

Führung muss diese Perspektive aufzeigen können. Im Idealfall wird diese Idee von dem neuen System zu Beginn unter Einbindung aller Betroffenen gemeinsam entwickelt. Führung sollte einen Rahmen schaffen, in dem man sich im Team wechselseitig der gemeinsamen Zielorientierung versichert. Wenn Veränderungen bewältigt sind, liegt es im Verantwortungsbereich der Führung, die Mitarbeiter erleben zu lassen, dass ein neues, tragfähiges System erreicht ist.

Es ist möglich, dass wirtschaftliche Ziele verfehlt werden. Aber auch und gerade dann ist Führung gefordert, den Mitarbeitern für das Geleistete in der Veränderung Anerkennung zu zollen. Ohne Anerkennung oder das Gefühl, eine Systemstörung bestmöglich gemeistert zu haben, keine Selbstwirksamkeit. Ohne Selbstwirksamkeit keine Veränderungsbereitschaft. Ohne Veränderungsbereitschaft geht ein Unternehmen unter – gerade in Zeiten, in denen scheinbar alles fließt.

Unsere Mission bei Evolutionizer ist es, das strategische Management in Unternehmen durch innovative Software zu unterstützen. Erfahren Sie hier mehr über unsere Plattform Solyp 4.0 – Enterprise Cloud for Strategy und wie unsere Technologie Sie im strategischen Entscheidungsprozess und der Umsetzung unterstützen kann.

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