„Alles ist möglich, nichts bleibt“: Agiles Denken und Handeln im Mittelstand

Montag, 05. November 2018

Ein Gastbeitrag von Moritz Weissman
 

Die heutige komplexe Welt lässt sich nicht mehr mit „alter“ Logik beherrschen. Neugier und Veränderungsbereitschaft werden belohnt. In den Medien und bei Events werden wir immer öfter mit dem Begriff „Agilität“ konfrontiert. Doch was versteckt sich abseits des Halbwissens wirklich hinter dem Schlagwort und warum ist dieses Thema nicht zu unterschätzen? 

In kleiner Runde habe ich Unternehmer gefragt, für wie agil sie sich persönlich halten. Sie schätzten sich als „überwiegend agil“ ein. Gefragt nach dem Grad der Agilität in ihrer Unternehmensorganisation, tendierten die Antworten zu „weniger“ und „teilweise“. Wie kann man diese Diskrepanz überwinden und wie können traditionelle Unternehmen durch agiles Denken und Handeln neue Stärken aufbauen und mit bisherigen Erfolgsfaktoren verbinden?

Mehr als ein „Buzzword“


fingerzeigen webZu den wesentlichen Ausprägungen von Agilität zählen Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und eine gewisse Haltung, die sich vor allem in Situationen mit hoher Ungewissheit zeigt. Den Begriff hat der US-Wissenschaftler Steven L. Goldmann bereits 1995 geprägt: „Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen.“ In Zeiten, in denen Märkte immer dynamischer und volatiler werden, gewinnt er rapide an Relevanz. 

Viele Unternehmen haben „Schmerzen“ – reagieren z.B. zu langsam auf Kundenanfragen und tun sich schwer damit, mit einem veränderten Kundenverhalten umzugehen – sie können diese aber nicht wirklich lokalisieren. Es entsteht das Gefühl, dass etwas anders werden muss. Die Frage nach dem „was“ bleibt jedoch unbeantwortet und man folgt wahllos Trends und „Buzzwords“ nach dem Motto „Die jungen Start-ups sind damit doch erfolgreich. Das machen wir jetzt genauso.“

Führungsverständnis und Unternehmenskultur


Doch überall dort, wo sich schnell ändernde Einflussfaktoren in dynamischen Märkten (z.B. mit vielen, unregelmäßigen Kundenanfragen) auf eher bürokratisch getriebene Organisationen treffen, kommen eben diese an Überlastungsgrenzen. Ein agiles Unternehmen, das über die Fähigkeit verfügt, Veränderungen im Markt und Unternehmensumfeld zu erkennen sowie flexibel und schnell darauf zu reagieren, lässt sich nicht von oben erzwingen. Zunächst sollte sichergestellt werden, dass geeignete Prozesse und Strukturen existieren, um überhaupt agile Methoden einsetzen zu können.

In komplexen Umgebungen, in denen die Arbeitsverteilung nach Taylor auf wenige Entscheider bzw. Denker und viele Arbeiter bzw. Handelnde nicht mehr funktioniert, kommen schnell „ungewohnte“ Fragen auf:

  • Wie sollen wir das umsetzen?
  • Was genau soll das Team machen?
  • Was genau soll anders laufen?
  • Wie sollen wir uns abstimmen?
  • Wie werden Entscheidungen gefällt?


Um Antworten auf diese Fragen zu finden und neue Arbeitsweisen zu etablieren, braucht es ein anderes Führungsverständnis. Eine Lösung ist z.B. die Abgabe von Verantwortung (nicht nur von Aufgaben) an Teams, um schneller und individueller auf Überraschungen reagieren zu können. Dabei wird Führung nicht obsolet, es herrscht keine Anarchie in der Organisation; vielmehr kann Führung je nach Team bzw. Rolle unterschiedlich sein. 

Prinzipien statt Regeln


Relaxed business person webIn einer agilen Unternehmenskultur gibt es weniger starre Regeln, dafür umso festere Prinzipien, die durch flexible Handlungsweisen erfüllt werden. Ein Prinzip kann beispielsweise sein: „Der Kunde muss zufrieden sein.“ Wenn beispielsweise der Kunde im Telefonat mit einem Vertriebsmitarbeiter nach einer schnellen Entscheidung (z.B. bzgl. Preis, Lieferzeit, etc.) fragt und davon seine Zusage abhängig macht, wäre es kundenorientiert, wenn der Mitarbeiter selbst bzw. nach Rücksprache mit seinen direkten Kollegen (welche häufig schneller erreichbar sind) die Entscheidung treffen kann. Häufig braucht es hierzu erst eine Besprechung mit dem Chef, der ggf. den Sachverhalt nicht kennt aber trotzdem entscheiden muss, und der Kunde wird solange vertröstet.

In komplexen Situationen gibt es keine Patentrezepte – es gibt aber Erfahrungswerte und Hinweise, die helfen können:

  • Sprechen sie über Prinzipien statt Regeln.
  • Beobachten und fördern Sie die Unternehmenskultur.
  • Suchen Sie nicht nach pauschalen Antworten und verbringen Sie nicht zuviel Zeit mit „falschen Fragen“ (auf die es keine eindeutigen Antworten gibt).
  • Lernen Sie gemeinsam mit dem Kunden.
  • Fokussieren Sie Ihre Ziele und Themen, machen Sie weniger gleichzeitig.
  • Führen Sie anders: Kontext vermitteln, priorisieren, unterstützen!
  • Entscheiden Sie anders: bringen Sie Ihr Team in die Verantwortung und belassen es dort.
  • Zeigen sie Transparenz – über alles was das Team macht und entscheidet.
  • Probieren Sie Dinge (im Kleinen) aus: Iteration statt Perfektion.


Agilität ist keine vorübergehende Erscheinung und sie birgt Chancen sowie Risiken zugleich. Daher befürworte ich es generell sehr, gut zu beobachten und zu lernen – z.B. wie agiles Verhalten bei Start-ups funktioniert. Ich rate jedoch ab, einfach 1:1 zu kopieren. Unternehmer sollten agiles Verhalten mit den Unternehmenszielen und der Kultur in Einklang bringen. Es gibt keine Blaupausen, man muss ausprobieren, schauen, was funktioniert, und nachjustieren. 



Über den Autor

3102 moritz weissman webMoritz Weissman ist geschäftsführender Gesellschafter der Weissman & Cie. GmbH & Co. KG. Er hat die auf Familienunternehmen spezialisierte Unternehmensberatung von seinem Vater Prof. Arnold Weissman übernommen. Mehr Informationen finden Sie unter www.weissman.de.