Branchenübergreifende Innovation: Wie das Konzept für fast jedes Unternehmen funktioniert

Donnerstag, 12. Juli 2018

Ein Gastbeitrag von Dagmar Recklies
 

Branchenübergreifende Innovation bedeutet, Ansätze aus anderen Branchen auf das eigene Geschäftsfeld zu übertragen und so Neues zu schaffen. Dieses Konzept wird zu einem immer wichtigeren Bestanteil in der strategischen Toolbox vieler Unternehmen. Die Gründe dafür liegen auf der Hand: Reife Geschäftsfelder, Produktgruppen und Märkte ohne große Wachstumspotenziale treffen auf disruptive Veränderungen. Softwaregetriebene Geschäftsmodelle greifen lange etablierte Branchenstrukturen an. Und Kunden, die oft genug selbst unter Innovationsdruck stehen, haben veränderte Erwartungen und Bedürfnisse.

All diese Entwicklungen führen dazu, dass Innovationen im traditionellen Sinne – also innerhalb vorhandener Branchengrenzen – immer weniger effektiv sind. Die Potenziale für Produktverbesserungen oder Kosteneinsparungen sind oft weitgehend ausgeschöpft. Angesichts der zunehmenden Komplexität und Interdependenz der gesamten unternehmerischen wie privaten Umwelt wollen Kunden oft nicht eine noch bessere Lösung, sondern eine einfachere. Gerade diese Denkrichtung ist für Unternehmen mit einer traditionellen Innovationskultur der ständigen Produktverbesserungen schwer umsetzbar: Der Blick über die Grenzen der eigenen Branche hinweg wird immer wichtiger. Branchenübergreifende Innovation kann zu einem neuen Wachstumstreiber werden.

Begriffsbestimmung – Was ist branchenübergreifende Innovation?


Tablet lesen webRamon Vullings und Marc Heleven beschreiben branchenübergreifende Innovation ihn ihrem Buch „Not Invented Here: Cross-industry Innovation“ als „(…) eine clevere Möglichkeit Innovationen zu initiieren, indem auf Analogien gesetzt wird und Ansätze aus verschiedenen Ausgangssituationen jenseits der eigenen Branchengrenzen übertragen werden.“  Ausgangspunkt dabei ist, dass die internen Denkmuster in vielen Unternehmen tief verwurzelt sind in Fachwissen und langjähriger Erfahrung im eigenen Geschäftsfeld. Die Entscheidungsverantwortlichen haben über einen langen Zeitraum Erfahrungen gesammelt, was funktioniert und was nicht. Diese exzellente Branchen- und Marktkenntnis wird oft genug als wichtige Grundlage des unternehmerischen Erfolges angesehen.

Diese kollektiven Glaubenssätze verhindern jedoch effektiv das Übernehmen neuer Ideen aus anderen Branchen und Märkten. Vullings und Heleven beschreiben dieses Problem so:

„Das Problem ist – in vielen Fällen – dass Innovation in Form einer Extrapolation der aktuellen Situation stattfindet. Inkrementelle Verbesserungen sind wichtig und nützlich. Sie sind jedoch nicht ausreichend, um echte Wettbewerbsvorteile zu schaffen oder die Branchenregeln zu den eigenen Gunsten neu zu definieren.“

Mit dieser Sichtweise sind Innovationen auf der Basis von Erfahrungen und Best Practices nicht mehr ausreichend. Sie begrenzen die Sichtweise auf die eigene Branche oder den eigenen Prozess. Best Practice-Innovationen führten schon in der Vergangenheit nicht zu nachhaltigen Erfolgen. Wer sich an etablierten Standards erfolgreicher Wettbewerber orientiert, baut oft genug Klone ohne echtes Abgrenzungsmerkmal. Dies ist in dann eine Follower-Strategie. In dieser Situation bieten branchenübergreifende Innovationen einen alternativen Lösungsansatz: Wer innerhalb der Spielregeln des eigenen Geschäftsfeldes keine echte Differenzierung mehr erreichen kann, sollte sich außerhalb dessen umsehen. „Irgendwo anders gibt es bereits bessere Lösungen, … sie wurden nur noch nicht als Möglichkeit erkannt“, schreiben Vullings und Heleven.

Ansätze zum Anstoß branchenübergreifender Innovationen im eigenen Unternehmen


Post its webDer Gedanke, neue Ideen aus völlig anderen Märkten auf das eigene Geschäftsfeld zu übertragen, klingt im ersten Moment herausfordernd. Selbst Innovationsprojekte im gut bekannten Rahmen der eigenen Branche beanspruchen die Ressourcen der Unternehmen und sind mit z.T. hohen Risiken verbunden. Diese Risiken sind auf „unbekanntem Gebiet“ noch schwerer einzuschätzen. Dennoch kann gerade dort die Keimzelle für entscheidende strategische Weiterentwicklungen gefunden werden. Die Voraussetzungen für die ersten Schritte können leicht geschaffen werden. Nach der Ideengenerierung werden dann die bewährten Prozesse zur Beurteilung und Steuerung von Innovationsvorhaben greifen.

Die wichtigste Voraussetzung für den Blick über die eigenen Branchengrenzen hinweg ist meist eine Veränderung im Mindset. Die Aufgabe, „nach Innovationsmöglichkeiten aus anderen Branchen zu suchen“, ist in der Regel zu breit und unkonkret. Sie sollte besser auf ein bestimmtes Problem eingeschränkt werden. Beispielsweise kann der Auftrag lauten, nach übertragbaren Ideen zu suchen:

  • für das Up-selling zusätzlicher Leistungen für Bestandskunden
  • für die Organisation der Lagerhaltung
  • um mit Datenanalysen oder Onlinemarketing-Techniken die Kunden besser zu segmentieren und zu targetieren


Unternehmen können auch frische Ideen ins Haus holen, indem sie gezielt keine Branchenexperten sondern Spezialisten aus anderen Sektoren einstellen. Ein breites Erfahrungsspektrum, Problemlösungskompetenz und die Fähigkeit zum Querdenken sind in diesem Fall die wichtigeren Qualifikationen. Solche Branchenfremden bringen nicht nur neue Ideen und Denkansätze in das Unternehmen. Sie hinterfragen auch kritisch interne Best Practices und Denkmodelle. Mangelnde Branchenkenntnis kann so vom Nachteil zum Vorteil werden.

Daneben muss auch die vorhandene Belegschaft die Möglichkeit haben, neue Impulse aufzunehmen. Gerade langjährige Mitarbeiter haben oft den großen Teil ihres beruflichen Netzwerks innerhalb des eigenen Geschäftsfeldes. Beispiele für leicht umsetzbare Maßnahmen sind:

  • Teilnahme an Konferenzen und Fachveranstaltungen ohne konkreten Branchenfokus
  • Vernetzung mit Personen in ähnlicher Funktion, aber in anderen Branchen
  • Einladen von Trainern, Moderatoren, Beratern und Vortragsrednern a anderen Branchen


Insgesamt sollte sich die Unternehmenskultur dahingehend ändern, dass das „Nicht hier erfunden“-Syndrom und das „Das haben wir aber schon immer so gemacht“-Argument nicht mehr akzeptiert werden. Kommunikation und Verhalten über alle Führungsebenen müssen zeigen, dass der offene Blick nach außen gewollt und geschätzt ist. Unter diesen Bedingungen wird es für die Mitarbeiter allmählich zur Selbstverständlichkeit, Inspirationen „von außen“ aufzunehmen, also solche zu erkennen und weiterzudenken.



Über die Autorin

Dagmar Recklies Portrait webDagmar Recklies hilft Unternehmen und Selbständigen mit Strategie und Planung, dem richtigen Mindset, Tools und Methoden in der digitalen Welt erfolgreich zu werden. Dafür steht sie als Coach, Moderator und Vortragsredner zur Verfügung. Mehr erfahren Sie unter www.reckliesmp.de.