Change-Management für KMU

Montag, 29. Oktober 2018

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Roman Stöger
 

Innovationsschub, Digitalisierung, Internationalisierung, neue Geschäftsmodelle – wir leben in einer Zeit der Veränderungen. Welche sind Kennzeichen dieses „Change“?

Erstens hatten wir früher noch lange Zeiträume, um uns auf Dynamiken einzustellen. Heute müssen wir vor allem in der Umsetzung viel schneller sein. Zehn Jahre Bankgeschäft in den sechziger Jahren waren eine unspektakuläre, konstante Periode ohne große Turbulenzen. Wenn wir die zehn Jahre nach dem Crash von Lehman 2008 verfolgen, so hat sich im Banking fast alles verändert. 

Aermel hochkrempeln webZweitens: Waren früher noch Produkte, Dienstleistungen oder Organisationen isoliert in Veränderungsprozessen, so betrifft dies heute das gesamte Geschäftsmodell. Will ein mittelständischer Maschinenbauer beispielsweise verstärkt in die industriellen Dienstleistungen einsteigen, so verändert dies nicht nur den Service, sondern Einkauf, Entwicklung, Fertigung, Personalentwicklung und nicht zuletzt die Unternehmenskultur.

Drittens konnte früher noch ein überschaubarer Personenkreis große Veränderungen bewirken. Heute werden meistens sehr viele Wissens- und Entscheidungsträger benötigt, um die richtige Lösung auszuarbeiten und dann umzusetzen. Wenn sich etwa ein Unternehmen in die digitale Welt weiterentwickeln möchte, dann werden praktisch alle Kompetenzen und Erfahrungen der Mitarbeiter und Führungskräfte benötigt.

Welche sind nun die Orientierungsgrößen für Veränderung? Erfahrene Unternehmer wissen, dass sie sich nicht auf die operativen Zahlen des Finanz- und Rechnungswesens verlassen können. Sinkende Gewinne und Verschlechterung der Liquidität sind natürlich Auslöser für Veränderungen. Allerdings ist es dann meistens zu spät, weil Zeit zur Korrektur fehlt.

Folgende Fragestellungen können helfen, die Veränderungsnotwendigkeit des Unternehmens zu beurteilen und frühzeitig aktiv zu werden:

  • Verändert sich der Kundennutzen, d.h. das, wofür der Kunde eine Rechnung bezahlt?
  • Treten neue Wettbewerber in unser Geschäft ein, insbesondere solche aus anderen Branchen oder echte Start-ups?
  • Beginnen sich Märkte zu sättigen bzw. sich in echte Preismärkte zu verwandeln?
  • Sind wir mit neuen Fähigkeiten konfrontiert, die wir beherrschen müssen?
  • Werden wir langsamer, komplizierter, umständlicher bzw. sind wir zu sehr erfolgsverwöhnt?
  • Haben wir eine Kultur der Veränderungsbereitschaft, der Leistung und des Vertrauens?
  • Sind wir offen und hinterfragen regelmäßig unseren Erfolg?
  • Erkennen wir rechtzeitig neue Entwicklungen und sind wir schnell in der Umsetzung?


Mit diesen Fragen kann beurteilt werden, ob eine Transformation notwendig ist, d.h. ein Übergang von der heutigen „Alten Welt“ in eine „Neue Welt“. Dieser Schritt ist deswegen so schwierig, weil wir unsere Gewohnheiten haben und die Alte Welt immer noch funktioniert. Verantwortungsvolle Unternehmensführung muss aber die Grundlagen des Erfolgs permanent hinterfragen, das Geschäft von der Zukunft aus denken und nicht eine erfolgreiche Vergangenheit einfach kopieren.

Klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) haben gerade in der heutigen Zeit eine riesige Chance, und die liegt in ihrer Unternehmensgröße. KMU bedeutet im Rahmen des Change-Managements: kundenorientiert, mobil, unkompliziert. Das sind die Eigenschaften, die in Phasen von Marktdynamik und Transformation gefordert sind.

Goldfisch webDie unternehmerische Gleichung des Change-Managements lautet „Dynamik des Marktes = Dynamik des Unternehmens“. Dies bedeutet, dass die Veränderungsfähigkeit des Unternehmens mindestens so groß sein muss wie die des Marktes. Ansonsten fällt es zurück, wird überholt und bleibt in der Alten Welt stecken. Echte, große Veränderungen haben immer mit Verantwortung und Vertrauen zu tun. Beides entsteht über Zeit.

Verantwortung für ein Unternehmen, für eine Abteilung und generell für Menschen zu übernehmen, heißt, langfristig zu denken. Mitarbeiter haben ein sehr feines Gespür, ob die Unternehmensspitze nur an Geld und Status orientiert ist oder an einem dauerhaften Geschäft. Und nur so entsteht auch dasjenige Vertrauen, das notwendig ist, gemeinsam das Unternehmen zu verändern.

Literatur:
Stöger, R., Strategieentwicklung für die Praxis, Stuttgart 2017.
Stöger, R., Die Toolbox für Manager, Stuttgart 2016.



Über den Autor

Stöger Foto webProf. Dr. Roman Stöger ist Professor für strategische Unternehmensführung an der University of Applied Sciences FH Kufstein. Er ist seit zwanzig Jahren in der Privatwirtschaft tätig und in der Unternehmensaufsicht internationaler Unternehmen aktiv. Roman Stöger hat zahlreiche Bücher und Artikel zu den Themen Strategie, Digitalisierung, Innovation, Organisation, Produktivität und Führung geschrieben. Sie erreichen Ihn unter roman.stoeger@fh-kufstein.ac.at.