„Zu Asche, zu Staub…“: Die alte Strategieauffassung weicht einem neuen Verständnis

Mittwoch, 14. November 2018

Ein Gastbeitrag von Ronald Herse
 

Marktvolatilität, Wachstum, Disruption, Digitalisierung… unser aktuelles Umfeld ist geprägt von stetiger Veränderung und immer höherer Geschwindigkeit. Einfach war es noch nie, funktionierende Strategien zu entwickeln und diese mit den gewünschten Ergebnissen umzusetzen. Natürlich unter Einhaltung von Ressourcen, Budgets und Zeitrahmen. Zunehmende Vernetzung, steigende Komplexität und Verkürzung des Entscheidungshorizonts führen quer durch alle Branchen zu einer geringeren Halbwertszeit auch guter Strategien – gleichwohl zu einer Steigerung ihrer Bedeutung und Anforderungen an ihre Qualität. Insbesondere aber kommt es jetzt auf Geschwindigkeit und Präzision ihrer Umsetzung an.

Erfolgsfaktor ist nicht das Vorhandensein einer Strategie, sondern ihre Umsetzung


Erfolgreiche Strategien zu entwickeln und zu realisieren wird immer schwieriger. Warum ist das so? „VUCA“ ist ein anschaulicher Erklärungsansatz. Mit Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit ist sehr deutlich beschrieben, vor welchen Herausforderung Unternehmensführung und Corporate Development stehen. Die Formulierung einer heutigen Strategie muss sehr viel mehr Einflussgrößen als noch vor nicht allzu langer Zeit berücksichtigen. Vor der Umsetzung sind mehrere Schleifen des Durchdenkens zu durchlaufen, mögliche Auswirkungen zu antizipieren und die Implikationen auf die wirtschaftlichen Ergebnisse abzuschätzen. Szenarien und Simulationen helfen. Vorausgesetzt natürlich, sie können schnell und präzise erstellt werden.

Erschwerend kommt hinzu, dass gewachsene Organisationsstrukturen und wohleingeschliffene Führungsprozesse sich nicht im selben Tempo weiterentwickelt haben, wie die neue Strategiedynamik es erfordert. Nicht selten scheitern Strategien an dieser Realität. Harvard Business Review nennt das Strategy-to-Execution Gap einleitend ein „enduring problem with no easy solution.“ (vgl. Wiita, Nathan und Leonard, Orla, HBR 11/2017, “How the Most Successful Teams Bridge the Strategy-Execution Gap”).

Die eigene Dynamik an der Marktdynamik ausrichten


durchstarten webWenn wir nicht gerade Apple oder Netflix sind, wartet der Markt „da draußen“ nicht auf uns. Hat sich der Markt schneller gedreht als ein interner Planungszyklus, wäre es unklug, die Planung stoisch fortzusetzen. Auch, wenn der Begriff „Agilität“ zum Buzzword geworden ist, ist er dennoch richtig. Eine Organisation in einem agilen Markt muss genauso agil agieren, möchte sie nicht verschwinden wie die „alte“ Nokia. Insbesondere in Phasen der Transformation müssen Führungsprozesse und Organisation harmonisch aufeinander abgestimmt sein, um die Marktanforderungen agil zu erfüllen und eine Strategie erfolgreich zur Umsetzung zu bringen.

Konsequentes Program Management erzeugt Handlungserfolg


Da schnelle und präzise Umsetzung Erfolgsfaktor Nummer eins ist, ist schnelles und präzises Program Management die Erfolgsgarantie Nummer eins. Struktur, Nachvollziehbarkeit und kurz getaktete Feedbackzyklen bilden das Fundament für das Schließen des Execution Gap. Kennzeichen eines erfolgreichen Program Managements sind:

  • Eine konkret formulierte Strategie, die glasklar am Markt verankert ist.
  • Eine zeitliche Planung aller Initiativen (Roadmap).
  • Definierte Ziele und Annahmen einer jeden Initiative – der Zielerfüllungsgrad muss messbar oder beurteilbar sein.
  • „Die richtigen Leute am richtigen Platz“ – unabhängig von Hierarchien, Gewohnheiten oder anderer Kriterien.
  • Klarheit der Aufgaben, Verantwortungen und Entscheidungskompetenzen auf allen Ebenen der Umsetzung. 
  • Aufnahme der Ziele in Führungs-/ Zielvereinbarungsprozess und Job-Descriptions/ Rollenprofile. 
  • Ein organisatorisch verankertes Annahmen-, Wirkungs- und Umsetzungscontrolling. 
  • Regelmäßige Simulation und (Neu-)Bewertung von Wirkung und Ressourceneinsatz. 
  • Eine professionelle, verortende Kommunikation, die Beteiligte über Kontext, Status und nächste Schritte informiert.
  • Einen transparenten und konsequenten Prozess für das Program Management selbst.

Nie vergessen: It’s a people’s business


Der Erfolg einer Strategieumsetzung basiert auf Vertrauen, Eigenverantwortung und der richtigen Vernetzung der Beteiligten. Nur so können die agilen und selbstorganisierenden Kräfte freigesetzt werden, die in dynamischen Transformationen so wichtig sind. Worauf kommt es hier an?

  • Frühzeitiges Einbeziehen der Umsetzungsbeteiligten – bereits im Rahmen der Strategieentwicklung.
  • Stimmigkeit von Vision, strategischen Leitplanken und Zielen der Transformation.
  • Realitätsbezug: Kann die Transformation kulturell in der geplanten Zeit bewältigt werden?
  • Bei unterschiedlichen (Teil-) Kulturen: diese Kulturen verstehen und Schlüsselpersonen als „Botschafter der Transformation“ (Change Agents) gewinnen.
  • Aktives Fördern bereichsübergreifender Vernetzung und Zusammenarbeit – moderierter Einsatz des gemeinsamen Wissens.
  • Befähigung und Entwicklung der Beteiligten direkt an den konkreten Umsetzungsaufgaben.
  • Eng getaktetes Monitoring des Veränderungsprozesses – weniger Kontrolle, mehr als offener Dialog, um Umsetzungsimpulse zu geben und gemeinsam zu lernen.

Zum Navigieren in einer vernetzten Welt ist das „Warum“ wichtig


Organisieren, Steuern, Coachen und Motivieren sind nach wie vor richtige und wertvolle Aufgaben in der Führungsverantwortung. Insbesondere in dynamischen Phasen setzen sich Führungskräfte jedoch dafür ein, den Sinn hinter einem Programm, einer Initiative oder auch nur einer Aufgabe zu erklären. Sie versetzen die Beteiligten in die Lage, selbständig die richtigen Entscheidungen zu treffen und wesentlich schneller und präziser eine Aufgabe erledigen zu können. Damit entsteht Agilität.

Agile und vernetzte Aufgaben brauchen auch agile und vernetzte Tools


agile Software webDie neuen Herausforderungen an Strategie, Corporate Development, das Program Management und die Umsetzung lassen sich nicht mehr mit konventionellen Tools lösen. Wenn in einer komplexen Projektorganisation vernetzt – über mehrere Standorte oder sogar Zeitzonen – gearbeitet wird, sind das Versenden von Dateien, der Wildwuchs unterschiedlicher Versionen, das ungesteuerte Hin- und Herspringen zwischen Medien und Meetings oder unterbrochene Schnittstellen im Informationsfluss nicht mehr zeitgemäß oder sogar kontraproduktiv. Cloud-Lösungen und intelligente Software zur Unterstützung des Program Management und die komplette Umsetzung sichern die Schnelligkeit und Präzision, die für eine Transformation so entscheidend sind, damit sie nicht – schwungvoll gestartet – zu Asche und Staub verfällt. 



Über den Autor

Ronald Herse Portrait gross webRonald Herse verantwortet als Partner bei EVOLUTIONIZER die Entwicklung und Einbindung von Business Content in Software für Strategieentwicklung und -umsetzung. Er war neun Jahre lang Geschäftsführer und Teilhaber einer führenden Softwarefirma. Als Pionier in der Kombination von ganzheitlichen, integrierten Managementkonzepten und moderner Software zur Verankerung von exzellentem Management in komplexen Organisationen, hat er bereits sehr früh konkrete und nachhaltige Lösungen in der unternehmerischen Praxis umgesetzt. 

Davor arbeitete er in mehr als 80 internationalen Projekten sechs Jahre lang als Consultant und spiritus rector des Competence Center für Strategie im Malik Management-Zentrum St. Gallen Schweiz. Schon zu Beginn der digitalen Ära gründete er eine digitale Marketing Agentur und lehrt bis heute an der University of Applied Science in Vorarlberg, Österreich, zu strategischem Management, Transformations- und Veränderungsprozessen. Sie erreichen ihn unter ronald.herse@evolutionizer.com.