Digital Leadership – klassisches Orchester und Jazz-Combo unter einem Dach

Mittwoch, 29. Mai 2019

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Thorn Kring


Führung in der digitalen Transformation hat verschiedene Gesichter. Im Zentrum steht oft, und auch oft zu Recht, die Forderung nach einem verstärkt agilen Mindset in der Führung. Der Great Man hierarchisch geprägter Führungssysteme soll ersetzt werden durch Führungskräfte, die sich verstehen als sich zurücknehmende Systemarchitekten und beziehungsstarke Befähiger unternehmerisch denkender Mitarbeiter.

Weil Veränderung erforderlich ist, haben auch pointiert und zugespitzt formulierte Forderungen nach neuen Führungsideen durchaus ihre Berechtigung. Und doch gibt es auch in einer komplexen und sich dynamisch verändernden Unternehmenswelt immer noch Funktionsbereiche und Tätigkeitsfelder, für die eine agile Ausrichtung in der Führung als nicht zielführend erscheint. Ein Nebeneinander von Bereichen, von denen die einen auf Innovation, Ermutigung zum Experiment und Offenheit für Anpassung, andere aber auf klare Regel und Vorgaben sowie Null-Fehler-Toleranz setzen, ist stattdessen nicht selten.

Zwischen klassischem Orchester und Jazz-Combo

Zwischen klassischem Orchester und Jazz-ComboEs gibt Unternehmensbereiche, die funktionieren nach dem Vorbild eines klassischen Orchesters. Andere folgen wiederum eher den Prinzipien einer Jazz-Combo. Sind die Abläufe klar und bieten sich wenig Interpretationsspielraum bzw. Freiheitsgrade, erweisen sich Orchesterstrukturen als erfolgsversprechend: eine klare Hierarchie, eine detailliert ausgearbeitete Ablaufplanung vergleichbar einer komplizierten Partitur und penetrante Interventionen des Maestros bis zum Erreichen der Perfektion im Arrangement.

Exemplarisch lassen sich der Anlagenbau in der chemischen Industrie, das Risikomanagement in Banken oder auch der Boxenstopp in der Formel 1 anführen. Eine notwendige Null-Fehler-Toleranz, regulatorische Vorgaben oder ein gefordertes Qualitätsversprechen lassen nur wenig Freiheitsgrade zur Selbstorganisation zu. Stattdessen sind autoritäre Ansagen in der Führung, gepaart mit einem technisch unterstützten Qualitätsmanagement zielführend.

Andere Bereiche unter demselben Unternehmensdach werden hingegen nur dann ihren Erfolgsbeitrag generieren, wenn sie Raum geben zur innovativen Weiterentwicklung im Sinne der Kunden. Vergleichbar einer Jazz-Combo braucht es weniger eine starke Führungsperson als vielmehr ein geteiltes Verständnis darüber, welchen Prinzipien man in der gemeinsamen Musik folgen möchte. Aufbauend auf diesem System von Harmonien und Regeln lässt man sich gegenseitig Freiraum für Improvisation. Führung darf wechseln und überraschende Töne werden nicht als Fehler, sondern als Angebot zur Weiterentwicklung des Gesamtkunstwerkes verstanden.

Müssen Geschäftsmodelle im traditionellen Anlagebeau digital transformiert werden, bedarf es einer innovativen Weiterentwicklung der digitalen Kundenschnittstelle im Banking oder will man die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zukunftsorientiert aufstellen, sollte Führung weniger dem Orchestersystem als den Ideen einer Jazz-Combo folgen.

Digital Leadership – Herausforderung Ambidextrie

Digital Leadership und die Herausforderung der AmbidextrieFür die Unternehmensleitung ist diese Ambidextrie der Systeme mit besonderen Herausforderungen verbunden. Strategisch erscheint ein Nebeneinander erforderlich und zweckdienlich. Das bedeutet, dass eine klare Idee davon zu entwickeln ist, welches Führungsprinzip in den jeweils unterschiedlichen Unternehmensbereichen wertstiftend anzuwenden ist. Agilität ist nicht die Antwort auf alle unternehmerischen Herausforderungen und verspricht nicht in allen Führungssituationen Mehrwert. Die Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter als Spezialisten ihres Aufgabenbereichs ein gutes Gefühl dazu entwickelt haben, wie „gute Führung“ in ihrem Bereich aussehen kann. Über Dialog-Tools oder kollaborative Prozesse, digital unterstützt durch eine geeignete IT-Infrastruktur, lassen sich partizipative Prozesse zur Organisations- und Führungsbewertung transparent abbilden. Mitarbeiter werden zu Mitgestaltern. Die Unternehmensleitung bekommt die notwendigen Impulse dazu, wer sich eher als Orchestermusiker oder Mitglied einer Jazz-Combo sehen möchte und kann die Zusammensetzung der einzelnen Führungssysteme passend justieren.

Aber nicht nur der Zuschnitt und die Passung der Systeme ist von Bedeutung. Unabhängig davon, ob nun Effizienzstreben bzw. Exaktheit oder Experimentier- bzw. Innovationsfreude im Fokus stehen: Beide Führungssysteme werden sich nur mit den dazu passenden Menschen implementieren und mit Leben füllen lassen. Die Fähigkeiten der Führungskräfte und Mitarbeiter spielen eine zentrale Rolle. Weder ein Orchester noch eine Jazz-Combo erzeugen musikalischen Hochgenuss, wenn ihre Mitglieder ihre Instrumente nicht perfekt beherrschen. Ohne dass die richtigen Personen an den passenden Stellen sitzen und in ihren Kompetenzen kontinuierlich gefördert werden, wird keines der Führungssysteme seine volle Kraft entfalten können. Ein professionelles Kompetenzmanagement sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte erscheint daher als unerlässliches Instrument.

Erfolgreiche Führung braucht mitunter beide SystemeUnter kulturellen Aspekten schließlich bleibt das Nebeneinander von Orchester und Jazz-Combo unter einem Unternehmensdach eine ganz besondere Aufgabe für die Unternehmensleitung. Es gilt, die Gefahren einer ungeordneten „Kakophonie“ zu vermeiden. Wechselseitiger Respekt für die Wertbeiträge der jeweils anderen Funktionsbereiche muss entwickelt und dem Verfestigen wechselseitiger Vorurteile von „hippen Spinnern, die dauernd Geld verbrennen“ oder den „ewig gestrigen Verhinderern“ entgegengewirkt werden. Erfolgreiche Führung braucht mitunter beide Systeme. Ein Dialog, der wechselseitiges Verständnis fördert, sowie das Schaffen von Transparenz über die jeweiligen Bereichsaktivitäten helfen Unternehmen auf diesem Weg. Digitale, kollaborative Plattformen bieten dabei ein geeignetes Fundament, beide Führungssysteme abzubilden und zu unterstützen.


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Über den Autor

Prof. Dr. Thorn KringProf. Dr. Thorn Kring leitet das Institut für Ethik, Führung und Personalmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Die zentralen Tätigkeitsfelder des Instituts liegen auf dem Gebiet der Unternehmens- und Führungsethik sowie im Personalmanagement. Er forscht zu aktuellen Herausforderungen der digitalen Transformation und deren Wirkung auf Führung. Im Fokus steht dabei das Unternehmen als lernende Organisation, die Analyse und Gestaltung von Lernprozessen auf Unternehmens- und Mitarbeiterebene.

In seiner Funktion als Akademischer Leiter der zeb Business School an der Steinbeis-Hochschule Berlin transferiert er mit seinem Team die Forschungsergebnisse, um die eigene Bachelor- und Masterprogramme in moderne digitale Lernarchitekturen einzubetten. Zudem begleitet er als Senior Advisor Human Capital Management, Development and Corporate Learning die EVOLUTIONIZER GmbH bei personalpolitischen Themen im Kontext der digitalen Transformation.